Система стратегического управления затратами

Стратегическое управление затратами

Система стратегического управления затратами

11 сентября в 11:16 5887

Стратегическое

управление затратами

В условиях рыночной экономики основной целью предприятия является достижение максимальной прибыли, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста производственных показателей. В таких условиях трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.

Сложная финансово-экономическая ситуация в стране вынуждает российские фирмы мобилизовать все свои ресурсы, для того чтобы выжить в конкурентной борьбе.

Поэтому управление затратами является одним из основных направлений менеджмента на российских предприятиях, что позволяет им увеличивать эффективность, а следовательно, добиваться устойчивого конкурентного преимущества.

Именно поэтому для большинства российских фирм все более актуальным становится использование стратегического управления затратами.

Появление данной системы было связано с возрастающей ролью стратегии в последнее время и явилось результатом слияния трех основных тем: анализа цепочки ценностей, анализа стратегического позиционирования, анализа факторов, определяющих затраты.

Концепция цепочки ценностей

Первая тема, которая лежит в основе работы по стратегическому управлению затратами, связана с основной точкой приложения усилий по управлению затратами.

В рамках SСM (Strategic Cost Management — стратегического управления затратами) эффективное управление затратами требует более широкого рассмотрения и выхода за пределы конкретной фирмы. М. Портер назвал такое рассмотрение цепочкой ценностей, которая представляет собой согласованный набор видов деятельности, создающих ценность (от источников сырья до готовой продукции).

Стратегическое управление затратами акцентирует внимание на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность. Это позволяет находить резервы увеличения эффективности вне фирмы, используя в своих интересах связи с поставщиками и потребителями.

Использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе расчета издержек за полный срок службы. Проектирование изделия таким образом, чтобы снизить затраты клиента после его покупки, может стать основным оружием при завоевании преимущества в конкуренции.

Также важна связь с поставщиками. Качество их продукции и затраты на её производство оказывают влияние на общие затраты компании. Координация между фирмой и её поставщиками позволит обеспечить поставку «точно в срок».

Концепция стратегического позиционирования

Эта концепция предполагает осознанное применение данных управленческого учета.

В стратегическом управлении затратами роль анализа затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы выбирается фирмой. Согласно диаграмме М.

Портера по выбору основной стратегии, предприятие может выдерживать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация продукции).

Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа затрат.

Для компании, которая осуществляет стратегию лидерства на основе затрат в развитом торговом бизнесе, повышенное внимание к калькуляции нормативных затрат будет важным постоянным инструментом.

В условиях высокой конкуренции бухгалтерам фирмы необходимо постоянно отслеживать уровень издержек, сводя их к минимуму. Но для предприятия, которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, тщательно спланированные издержки производства могут быть менее важными.

На первый план в таких случаях выходят совершенно другие виды издержек (например, мониторинг эффективности исследований и разработок).

Поэтому различные стратегии требуют различных взглядов на затраты, несмотря на то что информация о затратах в той или иной форме важна для всех компаний.

Таким образом, управленческий учет должен быть адаптирован к реальным деловым потребностям конкретной фирмы (управляющему персоналу следует обращать особое внимание на те затраты, которые важны для реализации выбранной стратегии).

Концепция затратообразующих факторов

В стратегическом управлении затратами признано, что стоимость определяется или управляется многими факторами, которые влияют друг на друга. Понимание поведения затрат означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих затраты, которое существует в каждой конкретной ситуации.

Согласно Риле, список затратообразующих факторов разбивается на две категории. Первую категорию составляют структурные факторы. С точки зрения структурных факторов, для фирм существует по крайней мере пять стратегических вариантов для выбора, связанных с лежащей в основе экономической структурой, которая управляет положением затрат для любой группы продукции:

  • масштаб: насколько велики инвестиции для производства, исследований и маркетинговых ресурсов;
  • диапазон: какова степень вертикальной интеграции фирмы с поставщиками и каналами распределения продукции;
  • опыт: насколько отработаны в фирме все этапы процесса производства продукции;
  • технология: какие технологии используются на каждой стадии цепочки затрат фирмы;
  • сложность (комплексность): насколько широк ассортимент изделий или услуг.

Вторая категория затратообразующих факторов – функциональные факторы (связаны со способностью фирмы успешно функционировать).

Они могут пропорционально соизмеряться с показателями деятельности.

По сравнению со структурными факторами, где наряду с экономией масштаба производства, существует и обратный эффект – неэкономичность, для каждого из функциональных факторов “больше” всегда означает “лучше”.

Перечень функциональных факторов включает по крайней мере следующие:

  1. Вовлеченность рабочей силы – концепция принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию (эта система мотивации рабочего персонала позволяет увеличить производительность труда, уменьшая затраты на зарплату рабочих);
  2. Комплексное управление качеством – убеждения и достижения, связанные с качеством продукции и производственных процессов;
  3. Использование мощностей – выбор из имеющихся опций на основании заводских характеристик. Расширение использования мощностей распределяет косвенные и общие издержки на большее количество продукции и повышает эффективность использования активов компании;
  4. Эффективность планировки завода. Это уменьшает время, необходимое на изготовление продукции, и затраты на внутреннюю логистику фирмы. Этот фактор предполагает следующие варианты:

— Конфигурация продукции (Эффективен ли данный проект или расчет?);

— Использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы. Данные связи позволяют фирме снизить многие затраты, такие как затраты на закупку и транспортировку сырья, затраты на реализацию и т.д.

Для анализа факторов, определяющих затраты, необходимо учитывать следующие   моменты:

  • Для стратегического анализа объем производства обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат;
  • В стратегическом смысле более полезно объяснить положение по затратам, основываясь на тех факторах, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы;
  • Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае;
  •  Для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа затрат, которая очень важна для понимания позиционирования данной фирмы.

Активное управление затратообразующитми факторами поможет сократить издержки предприятия и добиться конкурентного преимущества.

Таким образом, стратегическое управление затратами – это современный и мощный инструмент управления и контроля издержек.

Несмотря на то что многие подходы этого метода сильно отличаются от традиционного управленческого учета, он основывается на элементах стратегического менеджмента и не является чем-то абсолютно новым.

Тем не менее подход SCM скорее является не совершенно отличным методом, а подходом с более широким охватом, чем точка зрения управленческого учета. Это делает применение стратегического управления затратами более эффективным.

Приведенная ниже таблица иллюстрирует различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий.

Управление затратамиОсновные стратегические акценты
Дифференциация продукцииЛидерство на основе затрат
Роль спланированных затрат при оценке показателей работыНе очень важнаОчень важна
Значение гибкого бюджетирования для управления издержками производстваОт умеренного до низкогоОт высокого до очень высокого
Важность выполнения бюджетаОт умеренной до низкойОт высокой до очень высокой
Значение анализа издержек сбытаКритично для успехаНе очень важна
Значение себестоимости продукции при установлении ценыНизкоеВысокое
Значение анализа цен конкурентовНизкоеВысокое

Фарид Гайсин,

аспирант ОмГПУ

Источник: https://sibadvokat.ru/statiy/strategicheskoe-upravlenie-zatratami

Организация стратегического управления затратами SCM (стр. 1 из 2)

Система стратегического управления затратами

Организация стратегического управления затратами (SCM) на примере конкретного предприятия (10-15 ст), без введения и заключения.

1. Понятие стратегического управления издержками и его отличия

Концепция стратегического управления издержками (в дальнейшем — SCM, от английского Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения данной системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.

Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

— Анализ цепочек ценностей.

— Стратегическое позиционирование.

— Анализ и управление факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, следуя М.

Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. При этом будем акцентировать свое внимание не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо шире, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора в создании конкурентных преимуществ. По мнению Портера, предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве:

· либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);

· либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Анализ и управление факторами, определяющими затраты, предполагает создание таких условий работы, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возможностей предприятия и его эффективности с точки зрения получения максимальной прибыли за счет минимизации издержек.

https://www.youtube.com/watch?v=iR-VlqpnJpI

Главные отличия SCM

В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM? Отличие состоит в принципиально другом мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. Можно говорить о том, что меняется парадигма управления издержками. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и SCM.

Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ.

В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции.

Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество.

Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом акцент делается на внутреннем положении предприятия.

Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль.

Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на такие, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность.

Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже иногда опасная.

Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции.

И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора.

И в этой связи они являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

2. Характеристика основных разделов стратегического управления издержками на примере ООО «БУМЛЕССНАБ»

Проведем характеристику основных разделов SCM.

Использование концепции цепочки ценностей

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание на процессах, происходящих внутри предприятия — ее закупках, функциях, изделиях, потребителях.

Другими словами, управленческий учет предприятия ООО «БУМЛЕССНАБ» рассматривает стадии добавления ценности, начиная с поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей.

Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком рано и оканчивается слишком поздно.

В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков ООО «БУМЛЕССНАБ».

Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам.

С другой стороны, ООО «БУМЛЕССНАБ» может значительно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию ООО «БУМЛЕССНАБ» на долгий срок.

Рисунок 1. Цепочка ценностей по Портеру

В своем классическом «портеровском» виде цепочка ценностей выглядит следующим образом. Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

· связь с поставщиками,

· связь с потребителями,

· технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

· связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Останавливаясь на последних двух факторах, подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат.

Яркий пример такого решения — установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия ООО «БУМЛЕССНАБ» в целом.

Отметим попутно, что именно такая аргументация используется многочисленными IT-фирмами для продажи своих продуктов. Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.

Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.

Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.

Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество ООО «БУМЛЕССНАБ» не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом.

Цепочка ценностей разбивает бумажную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности.

Исходная позиция для анализа затрат — это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей).

На рис. 2 представлена цепочка ценностей целлюлозно-бумажного предприятияООО «БУМЛЕССНАБ».

Рисунок 2. Цепочка ценностей типового целлюлозно-бумажного предприятия ООО «БУМЛЕССНАБ»

До недавнего времени ООО «БУМЛЕССНАБ»контролировал звенья цепочки ценностей от четвертого до седьмого включительно. Себестоимость готовой продукции была высокой, и никакие усилия традиционного характера не смогли существенно снизить суммарные издержки.

Учитывая сложившееся положение, руководство предприятия приняло решение приобщить к бизнесу третье звено цепочки ценностей, связанное с заготовкой макулатуры. Были приобретены восемь предприятий, заготавливающих макулатуру в разных регионах страны. Это позволило снизить себестоимость в среднем более чем на 10%.

Кроме того, предприятие решило проблему с качеством поставляемой на комбинат макулатуры.

Желание увеличить прибыль заставило руководство предприятия проанализировать вопрос о приобщении к цепочке ценностей второго звена, т. е. заняться заготовкой леса. Дело в том, что для производства бумаги используются обрезки деревьев, так называемый «баланс».

Для заготовителей высокосортного «делового леса» баланс является вторичным продуктом технологического процесса.

Заготовители леса не заинтересованы в усовершенствовании технологии в части того, чтобы усовершенствовать процесс заготовки баланса, так как это не приносит им дополнительной прибыли от продаж высокосортного делового леса.

В результате стоимость баланса для целлюлозно-бумажного комбината оказывается достаточно высокой. Единственный путь снижения издержек — самостоятельно заняться заготовкой лесоотходов, увеличив прибыль от реализации конечного продукта.

Источник: https://mirznanii.com/a/266651/organizatsiya-strategicheskogo-upravleniya-zatratami-scm

Стратегическое управление затратами, структура управления затратами, управление затратами статья, контроль управления затратами, управление формирования затрат, принцип аскетизма | Проектная компания Высь

Система стратегического управления затратами

страница » Стратегическое управление затратами

Любое предприятие имеет различные издержки, которые влияют на себестоимость продукции и ее конечную стоимость. На сегодняшний день рынок перенасыщен различными товарами и услугами, в таких условиях, чтобы конкурировать на рынке необходимо обладать конкурентными преимуществами, то есть быть самыми качественными, самыми быстрыми, самыми дешевыми, самыми красивыми, самыми удобными, полезными и т.д. Обычно такие показатели у конкурентов достаточно на высоком уровне, поэтому для дальнейшего повышения конкурентоспособности и повышения прибыли остается «играть» затратами. Стратегическое управление затратами становится одним из важных направлений повышения конкурентоспособности предприятия. Уже трудно создавать полезность без снижения издержек – это условие в котором находятся все современные предприятия. Стратегическое управление затратами это управление конкурентным преимуществом по затратам, т.е. обеспечение минимально возможных затрат, и как следствие обеспечение меньших затрат, чем у конкурентов.

Стратегическое управление затратами – это применение в управлении информации о затратах. Это фундаментальные принципы и правила, которые должны соблюдаться и учитываться при управлении предприятием.

Контроль управления затратами довольно новая область, она отличается от традиционного метода снижения издержек производства. Это фундаментальный подход, который учитывается еще на начальной стадии проектирования новых изделий. Сейчас стратегическое управление затратами изучается во всех бизнес-школах и на курсах MBA.

Закладываются принципы аскетизма. Если можно использовать карандаш, то зачем покупать ручку? Если можно купить стул, то зачем покупать кресло? И т.д.

Стратегическое управление затратами – это мышление, при котором осуществляется постоянный поиск снижения издержек. Для этого внедряются целые учения бережливое производство и философия кайдзен.

При управлении формированием затрат проводится анализ всех затрат предприятия в широком спектре, который показывает все издержки более существенными и весомыми, показывает четкие границы и возможности по их устранению.

Большую роль для финансового анализа играют бухгалтерские документы и отчеты в том числе прошлых дней, недель, месяцев, лет.

Сравниваются различные показатели с прошлыми периодами, и таким образом можно выявить тенденции, закономерности и множество другой полезной информации, которая поможет в снижении издержек.

Стратегическое управление затратами – это такое распределение ресурсов, которое приводит к максимальной прибыли как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном.

Важным является снижение издержек без снижения качества продукта. Другими словами, есть вещи, на которых экономить НЕЛЬЗЯ! На производстве, связанным с радиоактивными веществами, экономить на безопасности нельзя, в это надо вкладывать достаточно средств, но можно экономить на безвредных отходах и т.д.

Вкладывать надо в свои конкурентные преимущества, чтобы светиться ярче всех конкурентов, быть быстрее всех, ярче всех, энергичнее всех и т.д., чтобы быть лучше конкурентов по максимуму. То есть вкладываем в усиление конкурентных преимуществ.

Вкладывать надо в оптимизацию, автоматизацию, роботизацию и другие новшества. Например, внедрение электронного документооборота позволит сэкономить на бумаге приличную сумму, а также на обслуживании копировальной технике и краске.

Это снизит издержки, значит надо вкладывать средства в данном направлении.

В стратегическом управлении затратами нет мелочей, казалось бы, расходы на бумагу в день не так значительны, но в рамках месяца и года — это приличная сумма.

В широком спектре сумма всех затрат предприятия может достигать высочайших размеров.

Сначала необходимо определить где можно экономить, а где нельзя, в философии кайдзен все сотрудники вовлечены в процесс снижения издержек, но также можно назначить исполнителей и ответственных за выполнение данной работы.

Не редко для снижения издержек и контроля управления затратами, привлекаются консалтинговые компании, которые обладают большими знаниями в данной отрасли и могут навести порядок в части затрат предприятия по всем направлениям.

Обычно предприятия, без внедрения кайдзен и других учений, сильно заняты производственными заботами и даже не хватает времени на анализ затрат, что ведет к снижению конкурентоспособности, так как, чтобы компании стоять на месте приходится бежать все быстрее и быстрее.

Издержки бывают постоянные и временные, например, аренда помещения и разовая услуга проведения праздника. Необходимо работать над снижением издержек как постоянных, так и временных.

Для поиска новых идей снижения издержек применяются совершенно разные приемы – мозговой штурм, ТРИЗ и т.д. При этом необходимо работать во всех направлениях – производство, логистика, маркетинг, реклама, НИОКР и т.

д, именно поэтому в процесс снижения издержек вовлечены все сотрудники предприятия, и важным является вовлечение сотрудников разных специальностей, так как каждый из них найдет идеи снижения издержек на своем участке, в своей области, на своем этапе жизненного цикла изделия.

Большой проблемой является сломать стереотипы сотрудников – «Уже пробовали не помогло», «Всегда так работали», «Итак нормально работает», «Это не для нашего продукта», «Это не для России», «В нашем регионе это не работает», «Экономия и высокое качество несовместимы» и так далее и тому подобное.

Меняться люди не хотят, особенно когда их заставляют, и когда они на окладе, они и так свой оклад получат, им напрягаться лишний раз не хочется. Таких людей необходимо стимулировать, переманивать на сторону роста компании, внедрения философии кайдзен и т.д.

Но если совсем ничего не помогает, то нужно переводить их в другие отделы, где им будет интересно этим заниматься и если это не помогло, то передавать своим конкурентам.

В поиске идей снижения издержек необходимо искать все пути – логистика, производство, маркетинг и т.д.

, а также проводить расчеты рентабельности, оптимальной численности персонала, эффективной загрузки оборудования, и многих других, так как от этого зависят издержки на персонал, оборудование и т.д.

Без расчетов невозможно создать оптимальное производство с минимальными издержками и максимальной прибылью. Это сложный процесс, требующий высокой точности, скрупулезности, обладанием знаний и другими способностями и ресурсами.

В первую очередь в это вовлечен руководящий состав – генеральный директор, технический директор, коммерческий директор, главный инженер, главный технолог, начальники отделов и т.д. Всем этим руководителям требуются знания и опыт вычисления издержек и умение снижать их. А также специалисты консалтинговых компаний.

Необходимо следить за конкурентами, за счет чего они быстрее, дешевле, качественнее и делать лучше. Это также один из приемов снижения издержек.

В целом необходимо к стратегическому управлению издержками подходить глобально — принять целую философию снижения издержек, изменить мышление и тогда можно достигнуть минимальных издержек и максимальной конкурентоспособности.

Такое мышление по-другому заставляет взглянуть на вещи, одна из компаний взглянула на продажу дрелей следующим образом «Мы продаем не дрель, а отверстие», таким образом родились множество новых идей по снижению издержек и новые направления бизнеса. Открытия сервиса по ремонту электроинструмента, инструменты в аренду, муж на час и т.д.

Конечно и сегодня остается возможность создания уникального продукта, у которого нет конкурентов, для таких предприятий роль стратегического управления затратами стоит не столько остро. Но таких предприятий единицы, для большинства же это одна из самых важных стратегий управления предприятием.

Также, возможно,
Мозговой штурм
ТРИЗ
Разработка новых продуктов
Кайдзен
Бережливое производство
Импортозамещение
Диверсификация производства
Разработка производственной стратегии
Управление производством
Производственная структура предприятия
График производства продукции
Диспетчерский контроль производства
Показатель рентабельности производства
Эффективность использования оборудования
Расчет численности персонала
Ключевые показатели эффективности

Источник: https://vys-tech.ru/2018/02/27/strategicheskoe-upravlenie-zatratami/

Принципиальные основы построения моделей управления затратами в составе системы стратегического управления затратами (ссуз) предприятия

Система стратегического управления затратами
1 Минина Е.А. 1 Нехайчук Д.В. 1 Нехайчук Ю.С. 2 1 АНО «Крымский институт бизнеса2 ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В.И.

Вернадского В научной статье с целью конкретного наполнения ССУЗ для обеспечения действенности управленческого влияния и обратной управленческой связи в составе такой ССУЗ разработана совокупность моделей с учетом их целевого характера и действенности таких моделей. Основой определения необходимых для разработки моделей послужили выделенные аспекты и объекты моделирования.

Выбор двух объектов моделирования и двух аспектов для каждого из таких объектов создал почву для разработки четырех самостоятельных независимых одна от другой моделей: процессно-ориентированная модель управления затратами предприятия, модель оценивания наполнения ССУЗ, информационная модель затрат предприятия, модель оценивания качества ССУЗ.

Для каждой из предложенных на основе комбинирования определенных аспектов и объектов моделирования моделей в составе ССУЗ определено их предназаначение и предложены инструменты формирования. В качестве инструментария формирования моделей в составе ССУЗ использована методология IDEF, гиперкуб, BSC, и совокупность аналитических показателей.

Для каждой из предложенных моделей определены задачи их использования, дана характеристика по критериям хронологической привязки, необходимости использования специальных инструментов, периодичности обновления, характера, гибкости и увеличения сложности при увеличении аддитивности. управление затратами предприятиясистема стратегического управления затратами 1. Шанк Дж.

Стратегическое управление затратами / Дж. Шанк, В. Говиндараджан; пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.
2. Чумаченко Н.Г. Учет и анализ в промышленном производстве США. М.: Финансы, 1971. 240 с.
3. Минина Е.А. Методика принятия решений по оценке эффективности стратегии управления затратами при наличии угроз и рисков // Экономика и предпринимательство. 2017. № 6 (83). С.

1217–1225.
4. Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2019. 386 с. 5. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2010. 328 с.
6.

Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ. / Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл. 6-е изд. М.: Манн и Фербер, 2012. 496 с.
7. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. 454 с.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.

: «Питер», 2011. 336 с.
9. Майкл Портер. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 6-е издание. Альпака: Москва, 2016. 600 с.
10. Нехайчук Ю.С., Нехайчук Д.В. О проблемах бюджетного регулирования социально-экономического развития // Стратегии устойчивого развития мировой и национальной экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции / отв.

ред. А.А. Сукиасян. Уфа, 2015. С. 21–24.
11. Нехайчук Д.В., Тарасов В.И., Трофимова В.В. Крымский вектор в управлении развитием территориями: от теории к практике: монография. Симферополь: Крымский институт бизнеса, 2016. 320 с.

Вопросы управления затратами промышленного предприятия, в частности стратегического управления затратами, исследовались отечественными и зарубежными учеными (А. Апчерч, М. Вахрушина, В. Говиндараджан, С. Голов, К. Друри, Г. Козаченко, Л. Нападовская, Е. Минина, Н. Чумаченко, Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Дж. Шанк и др.) [1–3]. Рассмотрение теоретических и эмпирических достижений этих авторов дает возможность утверждать, что практический инструментарий стратегического управления затратами предприятия недостаточно исследован и требует своего научного решения [4].

Цель статьи: разработка совокупности моделей конкретного наполнения ССУЗ предприятий для обеспечения действенности управленческого влияния и обратной управленческой связи в составе такой ССУЗ с учетом их целевого характера и действенности таких моделей.

С целью создания целостного управления затратами предприятия на стратегическом уровне предлагается в качестве основных управленческих инструментов построить модели такого управления.

При этом следует, во-первых, различать управление затратами предприятия – как отдельную сферу управления с четко определенным объектом, как отдельный вид управления, и систему стратегического управления затратами – как отдельный комплексный инструмент стратегического управления.

Система стратегического управления обосабливает и «инструментализирует» управляющее воздействие.

Полезность построения моделей как чисто управления затратами, так и системы стратегического управления затратами заключается в том, что они позволяют оценить существующее положение управления затратами и стратегическую составляющую в частности, а также практически без чрезмерных усилий и затрат выбрать оптимальный вариант управления затратами из множества вариантов.

Результаты исследования и их обсуждение

Рассматривая вопрос моделей управления затратами и системы стратегического управления затратами, следует уточнить, что модель сама по себе представляет определенный образ объекта, который создан с указанной целью и очерченными ограничениями. Модель не тождественна объекту и всегда предполагает определенные упрощения и допущения.

Такие упрощения определяют сферу валидности и корректности модели и должны быть обязательно приняты во внимание при ее разработке и использовании.

При моделировании управления затратами предприятия и системы стратегического управления затратами предприятия следует принимать во внимание рассмотренные особенности затрат как объекта управления и особенности управления затратами.

Также необходимо обозначить отдельные упрощения и допущения: релевантность затрат, определенное временное ограничение (в долгосрочном периоде часть постоянных затрат может изменяться), ориентация на операционную деятельность, наличие альтернатив, рациональность выбора управленцев при отсутствии их оппортунистического поведения.

Для моделирования как сугубо управления затратами предприятия, так и системы стратегического управления затратами представляется необходимым использовать совокупность моделей.

Это обусловлено тем, что внимания требует значительное количество аспектов, а одна модель вряд ли может их охватить (а если и сможет охватить, то будет довольно сложной, поскольку такие возможности предоставляет только аналоговая модель в режиме реального времени).

Поэтому представляется целесообразным осуществлять моделирование управления затратами предприятия и системы стратегического управления затратами предприятия. При этом внимания требуют два аспекта для каждого объекта моделирования – содержательный и результирующий.

Содержательный аспект требует внимания к тому, каким образом функционирует объект моделирования, насколько он является структурно полным, насколько присутствуют все необходимые его элементы. Результирующий аспект (и соответствующая модель) подробно в нескольких разрезах отражает результаты функционирования выбранного объекта моделирования. Кратко это представлено на рис. 1.

Рис. 1. Моделирование управления затратами

Комментируя рис. 1 по содержанию каждой модели, следует кратко сказать следующее. Процессно-ориентированная модель управления затратами предприятия отражает содержательный аспект управления затратами предприятия.

Название модели предполагает выбор именно процессного подхода к управлению затратами предприятия [5], поскольку другие подходы не дают достаточного объема полезной информации о возникновении затрат и особенности их поведения в процессе реализации операционной деятельности предприятия.

Процессный подход позволяет при условии соблюдения адекватной сложности информации с любым уровнем детализации отразить содержание управления затратами, связывать усилия различных подразделений предприятия относительно такого управления затратами, строить информационные потоки.

Кроме того, в отличие от других подходов именно процессный подход позволяет осуществлять масштабирование проектируемого объекта с любым уровнем – от восприятия предприятия в целом к отдельным аналитическим процедурам управления затратами предприятия.

, инструменты и назначение каждой из моделей являются принципиально различными (табл. 1), но предложенные четыре модели в комплексе позволяют смоделировать различные аспекты относительно управления затратами предприятия как отдельной сферы управления, так и относительно системы стратегического управления затратами предприятия [6, 7].

Таблица 1

, инструменты и назначение моделей в моделировании управления затратами предприятия

Модель

Назначение

Используемый инструмент

Процессно-ориентированная модель управления затратами предприятия

Позволять с необходимым уровнем детализации отразить все процедуры управленческого воздействия;

предопределяет выбор адекватного инструмента, который бы позволял обеспечить условную непрерывность и в динамике отобразить связи между отдельными управленческими процедурами

Методология IDEF, которая реализована в специальных програм- мных комплексах, позволяющих с учетом требований методологии IDEF строить процессно-поточную модель определенного объекта или макропроцесса

Модель оценки наполнения ССУЗ

Позволяет, не оценивая структуру ССУЗ во взаимосвязи элементов, оценивать наполнение ССУЗ отдельными элементами и на этой основе формировать вывод о ее полноте или, наоборот, необходимости дополнения и усовершенствовании

Гиперкуб, который сформирован с использованием комбинирования отдельных ребер и плоскостей, позволяет осуществлять многокритериальную оценку отдельных элементов системы стратегического управления затратами

Информационная модель затрат предприятия

Комплексность отображения информации относительно затрат предприятия

BSC с выделением отдельных характеристик ССУЗ и перспектив затрат с учетом их динамики, внутренней связанности и связи с другими сферами в деятельности предприятия

Модель оценки качества ССУЗ

Отображение результатов функционирования ССУЗ как отдельного управленческого инструмента

Совокупность аналитических показателей, комплексно характеризующих качество ССУЗ

Рис. 2. Задачи процессно-ориентированной модели управления затратами предприятия

Рис. 3. Задачи модели оценки наполнения системы стратегического управления затратами предприятия

Рис. 4. Задачи информационной модели затрат предприятия

Рис. 5. Задачи модели оценки качества системы стратегического управления затратами предприятия

Несмотря на принципиально целевой характер управления, следует отметить, что каждая из предложенных моделей является конкретным управленческим инструментом, который не только имеет свое назначение (табл. 1), но и предназначен для решения конкретных управленческих задач (рис. 2–5). Задачи использования каждой из таких моделей напрямую вытекают из рассматриваемого их назначения.

Задачи процессно-ориентированной модели управления затратами предприятия (рис. 2) заключаются в конкретизации и детализации процедур управленческого воздействия, выборе соответствующего инструментария и постоянном мониторинге процессов и связей в ССУЗ.

Задачи модели оценки наполнения системы стратегического управления затратами предприятия (рис. 3) предусматривают определение основных предпосылок для моделирования и формирования результирующей информации относительно полноты ССУЗ [8].

Задачи информационной модели затрат предприятия (рис. 4) определяют все аспекты управления информационными потоками в пределах ССУЗ.

Задачи модели оценки качества системы стратегического управления затратами предприятия (рис. 5) определяют предпосылки оценки и процедуры с соответствующим принятием решений по результатам оценки.

Комментируя рассмотренные задачи использования каждой из предложенных моделей, следует сказать, что в комплексе все они направлены на повышение эффективности функционирования ССУЗ.

Каждое задание из вышеприведенных формирует основу моделирования, охватывает его содержательную часть и акцентирует внимание на принятии управленческих решений по результатам реализации модели.

В рамках каждой конкретной модели задачи взаимосвязаны и комплексно охватывают содержательные аспекты моделирования [9].

Для более подробного описания моделей и упрощения их разработки представляется целесообразным рассмотреть характеристики таких моделей (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика разработанных моделей ССУЗ предприятия

п/п

Хронологическая привязка

Необходимость использования специальных инструментов

Периодичность обновления

Характер

Гибкость (аддитивность)

Увеличение сложности в случае увеличения аддитивности

1

Режим реального времени

Да

Однократная, далее по необходимости

Прескриптивная

Высокая

Низкая

2

Режим реального времени

Да

Однократная, далее по необходимости

Дескрип-тивная

Высокая

Високая

3

Ретроспективная

Нет

Периодическая

Дескрип-тивная

Высокая

Средняя

4

Ретроспективная

Нет

Периодическая

Дескрип-тивная

Высокая

Низкая

Примечание. Цифрами обозначены:

1. Процессно-ориентированная модель управления затратами предприятия.

2. Модель оценки наполнения ССУЗ.

3. Информационная модель затрат предприятия.

4. Модель оценки качества ССУЗ.

Источник: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=42426

Booksm
Добавить комментарий