Оперативный бюджет

ОПЕРАЦИОННЫЕ, ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ: ЧТО, КАК И ПОЧЕМУ

Оперативный бюджет

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя, может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета: бюджет прибыли и убытков (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс (РБ).

А для составления этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные, вспомогательные и дополнительные.

В чем отличия этих бюджетов? Каково их назначение? Попробуем разобраться.

Все эти бюджеты нужны для подготовки информации для основных бюджетов. Операционные бюджеты — это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования. К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план, бюджет чистой прибыли.

При этом если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем, какие показатели являются целевыми.

Таким образом, каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить

·           набор своих операционных, дополнительных и вспомогательных бюджетов;

·           последовательность составления бюджетов в компании, то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

На рисунке приведена общая блок-схема составления бюджетов, перехода от операционных к основным. Эта схема и набор операционных бюджетов отражает бюджетирование для производственных структур.

Технологически бюджетирование для производственных предприятий наиболее сложное. Несколько проще в торговых компаниях и сфере услуг. Проще всего — в банках и финансовых организациях.

Соответственно набор операционных и вспомогательных бюджетов для производственной сферы наиболее полный, в других бизнесах он может быть проще.

В целом процесс составления БдиР, БДДС и РБ компании носит итеративный характер — ранее составленные операционные, вспомогательные или дополнительные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение фирмы соответствовало поставленным целям и задачам.

На этом базируется вся логика бюджетирования, поскольку только полностью составив три основных бюджета можно оценивать будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, характер его изменения за бюджетный период. Заниматься оптимизацией, например, бюджета продаж сразу после его составления можно[1], но не нужно.

Дело не только в правильной последовательности составления отдельных операционных бюджетов. Самое главное, что сами по себе, вне увязки с параметрами основных бюджетов (причем не только БДиР) различные сценарии бюджета продаж (в зависимости от эластичности спроса по цене и т.п.

) могут ничего не дать с точки зрения выработки эффективных решений в области управления финансами компании.

Различия между операционными, вспомогательными и дополнительными бюджетами кроются именно в последовательности их составления.

Операционные и вспомогательные бюджеты предстоит разрабатывать (по крайней мере, в первоначальном варианте) до основных и затем они подлежат корректировке в соответствии с финансовыми результатами в процессе оптимизации трех основных бюджетов.

А вот дополнительные бюджеты даже в первом приближении можно составить только после проведения мероприятий по оптимизации основных бюджетов.

Составление бюджетов начинается с бюджета продаж, а оптимизация финансовых планов начинается с основных бюджетов. Первым из бюджетов, который предстоит оптимизировать, является БДДС.

Если не найдены способы оптимизации такого параметра, как конечное сальдо БДДС, все другие варианты улучшения финансовых показателей предприятия или фирмы (рост объемов продаж, увеличение прибыли и т.п.

) ровным счетом ничего не стоят.

Но оптимизация финансовых планов не ограничивается только БДДС. Предстоит оптимизировать и БДиР, и РБ. Все параметры операционных бюджетов (включая бюджет продаж и его варианты) меняются в зависимости от поиска нужных показателей основных бюджетов. Рассмотрим последовательность составления бюджетов в соответствии с блок-схемой, приведенной на рисунке. Здесь можно выделить два этапа.

Этап 1. Составление бюджетов для отдельных видов бизнеса

Шаг 1.Составление бюджета продаж является обязательным для всех компаний, всех видов бизнесов. Он отражает данные о прогнозах сбыта. Вопрос лишь в формате бюджета продаж. Он у различных компаний может отличаться.

Шаг 2.После бюджета продаж составляется бюджет запасов готовой продукции. Запасы часто являются самостоятельным целевым показателем и планируются исходя из условий сбыта продукции, работы с потребителями, а не финансовых параметров.

На предприятиях с длительным производственным циклом наряду с бюджетом запасов или вместо него может составляться бюджет незавершенного производства.

В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства. Для предприятий сферы услуг такого бюджета вообще составлять не надо.

В торговых компаниях, где готовая продукция и покупные изделия — это одно и то же, статьи бюджета запасов входят в состав бюджета прямых затрат на материалы (покупные изделия).

Шаг 3.На базе бюджетов продаж и запасов может быть составлен бюджет производства. Для расчета производственной программы нам необходимы данные о динамике продаж (реализации) продукции и динамике ее запасов.

Шаг 4. На основе бюджета производства рассчитываются другие операционные бюджеты (по видам затрат): бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда и бюджет накладных расходов.

Особенность бюджетирования в производственных структурах состоит в том, что издержки здесь рассчитываются исходя из бюджета производства. В торговых компаниях — исходя из бюджета продаж. При составлении этих бюджетов нужно также иметь в виду, что бюджеты для условно-переменных (нормируемых) затрат и условно-постоянных (лимитируемых) издержек целесообразнее составлять отдельно. 

Бюджет прямых затрат на материалы характерен для производственных и строительных компаний. В торговых компаниях вместо такого бюджета составляется бюджет закупки товара для реализации. В одних компаниях сферы услуг — бюджеты по закупке услуг у сторонних организаций. Например, для компаний связи может составляться бюджет по аренде каналов связи у «Ростелекома».

В других такого операционного бюджета не будет вовсе в виду отсутствия прямых (условно-переменных) издержек. Что касается бюджета прямых затрат на оплату труда, то этот бюджет обычно составляется для производственных структур. В торговых компаниях и для большинства предприятий сферы услуг, строительных организаций такого бюджета быть не может.

Разделение затрат на оплату труда на прямые и накладные характерно для сферы производства. Именно здесь существует прямая зависимость между объемами произведенной продукции и уровнем издержек на оплату труда.

Для торговли и сферы услуг обычно все издержки на оплату труда калькулируются в составе бюджета накладных расходов или выделяются в отдельный бюджет на оплату труда (если эти расходы составляют существенную статью затрат). 

Бюджет накладных расходов составляется для планирования тех видов условно-постоянных затрат, которые могут быть рассчитаны для отдельного вида бизнеса (структурного подразделения). Набор таких затрат предстоит каждой компании определить самостоятельно.

Если какие-то виды условно-постоянных расходов являются для предприятия критическими и на уровне отдельного бизнеса за ними нужен более жесткий контроль, то наряду с бюджетом накладных расходов, могут составляться отдельно бюджеты этих видов затрат.

Например, на многих предприятиях России в виду изношенности оборудования доля ремонта в себестоимости продукции доходит до 40%. Соответственно в этом случае целесообразно выделять расходы на ремонт в отдельный бюджет.

Если компания занимается различными видами бизнеса и тем более они разнородные (торговля, производство и т.п.), то в этом случае предстоит определить набор операционных бюджетов для каждого бизнеса и порядок консолидации однородных бюджетов на уровне компании в целом.

Этап 2. Составление бюджетов для компании в целом

После разработки бюджетов для отдельных видов бизнесов предстоит составить бюджеты общеорганизационных расходов, то есть тех видов затрат, которые могут планироваться только на уровне компании в целом. Калькулировать их на уровне отдельного бизнеса не представляется возможным. Можно только распределить общую сумму таких затрат между отдельными видами хозяйственной деятельности фирмы.

Шаг 5.Составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов. Именно эти виды затрат обычно относятся к общеорганизационным.

И те и другие относятся преимущественно к условно-постоянным затратам, но методы планирования коммерческих и управленческих расходов, особенно для повышения их эффективности, отличаются.

Для небольших компаний оба бюджета могут быть объединены в один бюджет общеорганизационных расходов.

Шаг 6.Разрабатываются вспомогательные бюджеты и, прежде всего, бюджет развития или инвестиционный бюджет. Это план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план или план привлечения внешнего финансирования из других источников. Если инвестиционных проектов у компании нет, то такие бюджеты им не требуются.

Шаг 7.На базе операционных и вспомогательных бюджетов могут быть составлены первоначальные варианты БдиР, БДДС и РБ. После их оптимизации могут быть пересмотрены (скорректированы) все ранее составленные операционные и вспомогательные бюджеты. Соответственно только после корректировки может идти речь об оптимизации операционных бюджетов.

Шаг 8.Наконец, после оптимизации основных бюджетов можно заниматься составлением любых дополнительных бюджетов (прежде всего, налогового плана, бюджета распределения чистой прибыли), на основании которых руководители компаний будут принимать судьбоносные решения в области стратегии и тактики ведения бизнеса.

Таким образом, эффективная постановка бюджетирования во многом зависит от правильного понимания того, какую цепочку оперативных и других бюджетов стоит составить в компании, насколько набор операционных бюджетов учитывает специфику конкретного бизнеса и целевые показатели. Только после этого имеет смысл приступать к рассмотрению технологии составления отдельных операционных бюджетов.

 

[1]См., например: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М., 2001, с. 43–50.

В.Е. Хруцкий, д-р экон. наук, директор компании «ТОР-Консультант» и Центра международного бизнеса и регионального развития АНХ

Источник: https://www.profiz.ru/se/3_2003/846/

Оперативный бюджет

Оперативный бюджет

ОПЕРАТИВНЫЙ БЮДЖЕТ. Этот бюджет называетсятекущим, пе­риодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации.

В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производ­ства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюдже­тов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на осно­ве исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздейст­вие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построе­ны на информации, определенной в бюджете продаж.

БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ (КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ).В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбы­том продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших кон­тролеров, являются постоянными.

За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов не­сет ответственность отдел продаж.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ.

После установления планируемо­го объема продаж в натуральном выражении можно определить коли­чество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен.

На основе информации о желаемом уровне запасов готовой про­дукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ/ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подго­товлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ.

В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для вы­полнения производственных планов. Использование материалов опре­деляется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материа­лов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки мате­риалов.

БЮДЖЕТ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ.

Этот бюджет определяет необходи­мое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированно­го объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном вы­ражении умножением необходимого рабочего времени на различные ча­совые ставки оплаты труда.

БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за­трат труда, которые должны быть понесены для выполнения производ­ственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

• интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

• аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычис­ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

БЮДЖЕТ ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ.

Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с произ­водством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде.

Разработка такого бюджета нужна для обес­печения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Ббльшую часть элементов этого бюд­жета составляют постоянные затраты.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/12_100678_operativniy-byudzhet.html

Оперативные бюджеты: Подготовленные нами для компании ХУ2 Согр. прогнозы баланса и отчета

Оперативный бюджет

Подготовленные нами для компании ХУ2 Согр. прогнозы баланса и отчета о движении денежных потоков дают лишь общее представление о будущем состоянии компании. Обычно помимо них составляет-

• Август
Сен

тябрь
Ок

тябрь
Но

ябрь
Де

кабрь
Итоги IV квартала 1999 г.
Итоги на конец 2000 г.
Поступление денежных средств Реализация продукции, шт.
48000
46000
42000
36000
33000
111000
550000
Произведено, шт.
50000
50000
35000
34000
31000
100000
560000
Изменение запасов продукции, шт.

2000
4000
-7000
-2000
-2000
-11000
10000
Объем продаж в кредит
$4450
$4250
$3850
$3350
$3050
$10250
$52 250
Объем закупок в кредит
$760
$740
$520
$500
$460
$1480
$8400
Кассовые поступления Погашение дебиторской задолженности за реализо $4250
$3850
$3350
$11450
$52100
ванную в предшествующем месяце продукцию Выручка от фондового опциона 0
250
0
250
0
Выручка от продажи оборудования 0
2
550
550
0
Поступления денежных средств, всего 4250
4100
3900
12250
52100
Использование денежных средств Платежи за поставленные товары' 750
630
510
1890
8300
Прямые затраты на оплату труда (из операционных 560
545
500
1605
9050
бюджетов) Общепроизводственные расходы (из операционных 1265
1260
1235
3760
21700
бюджетов) Коммерческие и транспортные расходы (из бюджета 350
345
335
1030
4800
отдела сбыта) Управленческие расходы (из бюджета администра 200
200
200
600
2350
ции) Проценты по кредитам 0
0
175
175
850
Выплата основного долга по векселям 1500
0
0
1500
1500
Выплата задолженности по налогам в федеральный 400
0
0
400
850 Ж » -? „ ?»_ • .. ' «ч а ч»»» м «да х,т'* •> »-
М V f
.•» . .
— .. …
Погашение задолженности строительному подрядчику
0
2000
900
2900
500
Приобретение нового оборудования
0
0
0
0
1750
Приобретение патентов
0
0
0
0
200
Выплата дивидендов
Q
Q
0
Q
400
Денежные расходы, всего
(5025)
(4980)
(395М
(13J360)
(51 850)
Чистый денежный лоток
-775
z§SQ
45
-1610
250
Кумулятивный чистый денежный поток
fezzs
?-1665
$-1610 Анализ потребности в денежных средствах Денежные средства на начало периода
1450
675
-205
1450
-160
Чистое поступление (расходование) денежных средств
-775
-880
45
-1610
250
Остаток средств на конец периода (без допопнитель-
675
-205
-160
-160
90
ного финансирования) Допустимый уровень денежных средств на счете
1250
1250
1250
1250
1250
Потребности в дополнительном финансировании
$575
$1455
$1410
$1410
$1160
Рис. 4.4. ХП Согр. Помесячные бюджеты денежных потоков на IV квартал 1999 г. и на 2000 г. ($тыс.)

бюджет

133 Глава 4. Планирование деятельности фирмы Я < Глава 4. Планирование деятельности фирмы

? * * f

— *1 ся целая система более узких оперативных бюджетов (смет), которые, по существу, являются внутренними документами фирмы или даже ее подразделений.

Поскольку эти документы отражают частные моменты операционной деятельности, они будут тесно связаны, во-первых, с организационной структурой компании и, во-вторых, с теми нормативными показателями, которые в ней используются.

Оперативные бюджеты, безусловно, являются элементом планирования, и их использование оказывается очень полезным в качестве первичных документов при прогнозировании на будущее балансов и отчетов о движении денежных средств.

В большинстве случаев руководство компании определяет ее структуру таким образом, чтобы подразделения, за деятельность которых несет ответственность менеджер или администратор, оставались управляемыми. В некоторых случаях эта структура может определяться технологией производства.

Иногда также организация может быть построена на основании ряда центров ответственности, то есть таких структурных подразделений, деятельность которых оценивается по тому вкладу, которое внесло это подразделение в общую прибыль компании.

Для некоторых видов деятельности будет более рационально построение по принципу центров затрат, что концентрирует внимание руководителей на показателе «затраты — прибыль». В последнее время получило распространение образование многофункциональных подразделений.

Находящие все большее признание попроцессный расчет и анализ, о которых мы упоминали ранее, обычно способствуют более точному строению бизнес-планов, прогнозов и бюджетов. Хотя к настоящему времени сформировалось и существует бесчисленное множество типов организационных структур, принципы составления бюджета и финансового планирования остаются довольно простым и общеприменимым инструментом.

Любое прогнозирование результатов текущей операционной деятельности необходимо проводить с учетом параметров подразделения фирмы.

Прогнозирование должно быть связано с теми факторами, управление которыми сконцентрировано в соответствующем подразделении и, в принципе, должно производиться на той же основе, что и выработка показателей, с помощью которых оценивается деятельность его руководителя.

Для этого потребуется составление оперативных бюджетов таким образом, чтобы соответствовать как условиям деятельности конкретного подразделения, так и стилю руководства компании в целом.

Отметим, что это может означать существенные различия в подходах к составлению подобных документов для разных компаний, даже если они работают в одной и той же отрасли. Кроме того, вполне вероятно, что оперативные бюджеты, составленные для разных структурных подразделений одной и той же компании, будут также отличаться.

Для наших целей достаточно будет ограничиться несколькими иллюстрациями основных примеров составления оперативного бюджета. Среди различных внутренних бюджетов и планов, постоянно составляемых специалистами компании Л'К? Согр.

, отметим поквартальные бюджеты продаж и поквартальные бюджеты производственных расходов. Расчеты продаж дают прогноз вклада каждого подразделения в общую прибыль компании, рассчитанного через выручку от реализации его продукцию. Также мы рассчитаем и вклад непосредственно отдела сбыта.

В свою очередь, бюджеты производственных расходов отражают прогноз объема выпуска и общей суммы расходов, понесенных при производстве этого количества товаров и услуг. Помимо этих бюджетов существуют и многие другие, но мы ограничимся только этими двумя.

Общие принципы построения оперативных бюджетов, продемонстрированные в нашем примере, останутся неизменными и при составлении бюджетов других ТИПОВ.

Бюджет продаж

Как видно из рис. 4.5, менеджер по сбыту компании ХУ2 Согр. в первую очередь должен спрогнозировать объем продаж (в количественном выражении). При этом планирование должно затрагивать дифференциацию производимого продукта н географию рынков сбыта.

Наиболее вероятно, что прогноз будет строиться на основе частного суждения тех сотрудников, которые наиболее тесно взаимодействуют с имеющимися и потенциальными клиентами.

Будут учтены как экономические условия, так и маркетинговые стратегии компании и ее конкурентов.

Следует рассчитать уровень цен по всей номенклатуре товаров. Как правило, цены зависят от трех факторов:

? Практики ценообразования в данной отрасли. ?

Конкурентной среды. ?

Эффективности фирмы с точки зрения затрат.

После установления того или иного уровня цены можно рассчитать величину выручки от продаж. Затем следует определить себестоимость реализованной продукции. Разница между выручкой и себестоимостью составит валовую прибыль без учета доставки. Далее, если компания занимается доставкой, планируются транспортные расхо-

I ды. Поддающиеся учету коммерческие расходы включают вознаграждение торговому персоналу, командировочные и суточные расходы, затраты на поддержание уровня продаж.

В результате мы получим чистый вклад отдела продаж, для чего к сумме прямых расходов на его деятельность добавим сумму общепроизводственных расходов, отнесенных на подразделение.33

В нашем примере как исходные данные, так и стоимостные оценки были рассчитаны поквартально и за 1999 г.

Как правило, компании предписывают своему руководству следовать этому формату при подготовке оперативных бюджетов и программ развития, что способствует унификации и упрощает учет, С точки зрения финансового планирования данные о продажах и вкладе отдельных статей затрат, приведенные в нашем примере, являются исходной точкой при составлении общей производственной сметы компании.

Производственный бюджет (бюджет затрат)

Только что рассмотренный нами бюджет отдела сбыта по существу является прогнозом вклада подразделения в общую прибыль фирмы. Тем не менее предприятия должны также планировать отдельные операции или виды деятельности, которые предполагают только затраты или расходы. В качестве примера такого планирования на рис 4.

6 приведен бюджет затрат небольшого производственного подразделения (цеха) фирмы XVI Согр. На этот раз данные приведены на каждый месяц и, таким образом, мы располагаем информацией затри месяца и общими данными на квартал. Нами выбран второй квартал, где ожидается и рост производства, и увеличение объема сбыта.

Вновь детализация и способ представления данных выбраны таким образом, чтобы соответствовать конкретным требованиям и предпочтениям организации.

На этот раз мы решили расположить статьи и данные так, чтобы показать элементы затрат (как прямых, так и косвенных), которые поддаются контролю со стороны руководителя этого подразделения.

2 Такое представление информации оправданно, если оперативный бюджет используется для контроля результатов деятельности подразделения. 1
И
Кварталы

III
IV
всего за год
Исходные данные Реализация товаров (шт ) Товар А
2700
2900
3000
2800
11400
Товар В
8000
8500
10000
8000
34500
Товар С
17500
18500
21000
16000
73 000
Цены (за шт.) Товар А
$145
$145
$150
$150
_
Товар В
92
92
95
95

ТоварС
74
74
74
74

Штат продавцов
25
25
25
26

Операционный бюджет ($ тыс.

) Выручка от продаж
$2423
$2572
$2954
$2364
$10313
Стоимость продукции, возвращен*
(25)
(26)
т
(24)
(103)
ной по рекламациям Чистая выручка
2398
2546
2926
2340
10210
Себестоимость реализованной
(1916)
(2051)
(2322)
(1868)
(8157)
продукции Валовая прибыль
482
495
604
472
2053
Транспортные расходы
(56)
(60)
т
ОД
(238)
Прибыль от продаж
422
435
536
Ш Коммерческие расходы (поддающиеся учету)

Зарплата торгового персоналу
94
94
94
98
380
Командировочные и суточные
32
32
32
33
129
Затраты на продвижение товара
23
23
26
24
96
Коммерческие расходы, всего
(149)
(149)
(1§2)
(155)
(605)
Накладные расходы отдела сбыта
(18)
(18)
т
(18)
(72)
за период

Чистый вклад отдела сбыта
259'
268
366
245

Общепроизводственные расходы Премиальные
23
25
25
27
100
Реклама
50
50
75
50
225
Общепроизводственные расходы,
?3
63
63
63
252
отнесенные на отдел сбыта Общекорлоратиеные расходы, всего
(136)
(138)
(163)
(140)
(577)
Общий вклад в прибыль д. н.
81232
$130
$203
$105
$561
Рис. 4.5. Компания ХУХ Согр. Поквартальный бюджет отдела продаж на 1999 г.

Апрель Май Июнь Всего Исходные данные

Кол-во смен (5-дневная рабочая неделя)

Рабочих дней

Человеко-часов в смену

Количество станков

Выпуск продукции

Товар А

Товар В

Коэффициент использования производственных мощностей

Простой на ремонт (часов)

Бюджет затрат

Прямые затраты подразделения

Затраты на оплату труда производственных рабочих

Сырье и материалы

Оперативный запас сырья и материалов'

Расходы на ремонт и запчасти

Энергоснабжение и тепло

Прямые затраты, всего

Косвенные затраты, поддающиеся учету

Управление

Постоянные расходы на оплату труда

Страховые и налоговые отчисления

Амортизация

Косвенные затрать!, всего

Затраты, поддающиеся учету, всего

Общепроизводственные затраты, отнесенные на подразделение

Затраты, всего 3
3
3
3
20
21
22
63
33
33
33
33
35
35
34

1000
1050
1100
3150
2400
2510
2640
7550
94%
94%
96%
95%
0
36
0
36
$57600
$60500
$63400
$181500
53800
56400
59200
169400
6500
6900
7300
20700
7300
12400
6500
26200
4200
4500
4800
13500
129400
140700
141200
411300 5500
5500
5500
16500
28500
28 500
28500
85500
8700
8700
8700
26100
2.05QQ
25.500
20500
61500
63200
63200
63200
189600
192600
203900
204400
600900
72WQ
72000
72000
216000
$264600
$275900
$276400
SM&9QQ Рис. 4.6. Компания XYZ Согр Оперативный бюджет затрат цеха на II квартал 1999 г Бюджеты продаж и затрат обычно содержат еще одну колонку, в которой фактические данные сопоставляются с запланированной цифрой. Кроме того, часто включается колонка, в которой показываются отклонения от плана. В этой книге мы не будем углубляться в такие детали, поскольку наша задача сводится прежде всего к демонстрации вариантов составления бюджетов и планов, применяемых в большинстве организаций при подготовке общего финансового прогноза. *

I

Источник: https://economy-ru.com/finansovyiy-menedjment-besplatno/operativnyie-byudjetyi-20603.html

Бюджет продаж

Оперативный бюджет организации обычно начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж включает в себя два показателя: количество продаваемых единиц и продажную цену за единицу.

Согласование бюджета продаж важно делать именно в самом начале бюджетного процесса, поскольку многие другие бюджеты основаны на этих данных.

Хотя эти два компонента, необходимые для подготовки бюджета, достаточно просты (продаваемые единицы и продажные цены за единицу), но, тем не менее, согласование управленческой командой количества и цен часто бывает сложным и трудоемким.

Например, производственная компания, которая производит всего 1 вид продукции, только что завершила процесс составления бюджета на следующий год. Ожидаемый объем продаж — 100 000 единиц по цене 15 тыс. руб. каждый. Бюджет продаж был подготовлен в разрезе кварталов следующим образом:

Бюджет продаж

Период (квартал)1234Всего
Запланированные продажи (ед.) 15 000 17 000 28 000 40 000 100 000
Цена за единицу, тыс. руб. 15 15 15 15
Запланированные продажи, тыс. руб. 225 000 255 000 420 000 600 000 1 500 000

В дополнение к годовым и квартальным бюджетам, бюджет продаж часто формируется ежемесячно, так как продажи необходимо отслеживать чаще, чем один раз в три месяца.

Затраты на производство

Перед подготовкой бюджетов по прямым материальным, прямым трудовым и производственным накладным расходам, должен быть сформирован производственный бюджет.

Бюджет производства

Бюджет производства показывает количество единиц, которые должны быть произведены.

Для формирования годового бюджета производства должны быть известны три показателя: количество продаваемых единиц, требуемый уровень запасов в конце года и количество единиц, если таковые имеются, в начале года по итогам инвентаризации. Если требуются ежеквартальные бюджеты, эта же информация необходима в ежеквартальном разрезе.

Используя ежеквартальный бюджет продаж компании, и учитывая, что до начала квартала должен быть запас в размере 15% от объема продаж следующего квартала, можно подготовить производственный бюджет за квартал. Кроме того предполагаем, увеличение продаж на 10% в первом квартале следующего года по сравнению с продажами квартала в текущем году и 2250 единиц в запасах в начале года:

Бюджет производства готовой продукции

НаименованиеБюджетный периодИтого1234
1. Запланированные продажи (ед.)15 000 17 000 28 000 40 000 100 000
2. Желаемый запас ГП на конец периода (ед.)25504200600024752475
3. Требуется ГП (ед.) 17 550 21 200 34 000 42 475 102 475
4. Запланированный запас ГП на начало (ед.)(2 250)(2 550)(4 200)(6 000)(2 250)
5. Количество единиц ГП, подлежащих изготовлению (ед.) 15 300 18 650 29 800 36 475 100 225

Бюджет прямых материальных расходов

Бюджет прямых материалов определяет количество единиц сырья, подлежащего закупке.

Он использует количество единиц готовой продукции, которые должны быть произведены, из производственного бюджета, требуемый уровень конечного запаса для сырья и количество единиц в начальном запасе.

Как только количество единиц, подлежащих покупке, известно, оно умножается на стоимость единицы, чтобы определить бюджетную сумму для закупок сырья.

В нашем примере, компании требуется, чтобы в запасе находилось 10% сырья, требующегося для производства в следующем квартале.

Бюджет прямых материальных затрат

НаименованиеБюджетный периодИтого1234
1. План выпуска продукции (ед.) 15 300 18 650 29 800 36 475 100 225
2. Потребность на единицу (кг) 5 5 5 5
3. Потребность в основных материалах для производства (кг) 76 500 93 250 149 000 182 375 501 125
4. Запас материалов на конец 9 325 14 900 8 414 8 415 8 415
5. Всего требуется материалов 85 825 108 150 157 414 190 790 509 540
6. Запас материалов на начало(7 650)(9 325)(14 900)(18 238) (7 650)
6. Всего требуется купить (кг.) 78 175 98 825 142 514 172 553 501 890
7. Стоимость единицы материала (тыс. руб.) 0,15 0,15 0,15 0,15
8. Стоимость закупок материала 11 726 14 824 21 377 25 883 73 810

Этот процесс повторяется для всех других компонентов сырья, используемых в производстве.

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых затрат на оплату труда показывает количество прямых рабочих часов и стоимость рабочей силы для определения общей стоимости прямого труда. Предположим, требуется полчаса труда, чтобы собрать одно изделие, а каждый рабочий час стоит 14 тыс. руб. Разбивка по кварталам показана в следующей таблице:

Бюджет затрат на прямой труд

НаименованиеБюджетный периодИтого1234
1. План выпуска продукции (ед.) 15 300 18 650 29 800 36 475 100 225
2. Прямые затраты труда на изделие в часах./ед. 0,5 0,5 0,5 0,5
3. Прямые затраты труда всего в часах 7 650,0 9 325,0 14 900,0 18 237,5 50 112,5
4. Почасовая тарифная ставка 14 14 14 14
5. Прямые затраты труда 107 100 130 550 208 600 255 325 701 575

Производственные накладные расходы

Накладные расходы на производство состоят из ожидаемых переменных и постоянных накладных расходов за год (или другой период), который был предусмотрен в бюджете. Разделение между постоянными и переменными расходами важно, потому что компании используют заранее определенную ставку накладных расходов для применения накладных расходов к производимым единицам.

записи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

В примере при подготовке своего бюджета компания определила следующие переменные и постоянные издержки: накладные материалы — 0,50 тыс. руб. за единицу, накладные трудовые расходы — 1,00 тыс. руб.

за единицу, техобслуживание в размере 0,75 тыс. руб. за единицу, годовая амортизация — 12 000 тыс. руб., надбавка к заработной плате — 24 000 тыс. руб., налоги на имущество и страхование — 21 000 тыс.

руб.

Бюджет накладных расходов

НаименованиеБюджетный периодИтого1234
1. Переменные накладные 34 425 41 963 67 050 82 069 225 507
1.1. Накладные материальные 7 650 9 325 14 900 18 238 50 113
1.2. Накладные трудовые 15 300 18 650 29 800 36 475 100 225
1.3.Техобслуживание 11 475 13 988 22 350 27 356 75 169
2. Постоянные накладные 14 250 14 250 14 250 16 950 59 700
2.1. Надбавки к зарплате 3 000 3 000 3 000 5 700 14 700
2.2.Налоги и страховые взносы 6 000 6 000 6 000 6 000 24 000
2.3. Амортизация 5 250 5 250 5 250 5 250 21 000
3. Итого накладных расходов 48 675 56 213 81 300 99 019 285 207
4. Запланированные прямые затраты труда в часах 7 650 9 325 14 900 18 238 50 113
5. Ставка переменных накладных расходов 5,7

Бюджет расходов на продажу

Бюджет расходов на продажу включает переменные и постоянные коммерческие расходы. Предположим, что переменные расходы компании составляют комиссионные продажи и расходы на доставку.

Комиссионные продажи составляют 4% от продаж, а расходы на доставку составляют 0,10 тыс. руб. за единицу проданного товара. Компания также имеет постоянную зарплату в размере 50 000 тыс. руб.

Расчеты по комиссионным вознаграждениям и расходам на доставку, а также бюджет расходов на продажу показаны в следующих таблицах.

Бюджет коммерческих расходов

ПоказательБюджетный периодИтого1234
Переменные коммерческие расходы
1. Запланированные продажи (руб.) 225 000 255 000 420 000 600 000 1 500 000
2. Ставка комиссионных4%4%4%4%
3. Комиссии по продажам 9 000 10 200 16 800 24 000 60 000
4. Расходы по доставке
4.1. Продажи (ед.) 15 000 17 000 28 000 40 000 100 000
4.2. Расходы на ед. 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
4.3. Расходы на доставку 1 500 1 700 2 800 4 000 10 000
5. Переменные коммерческие расходы всего 10 500 11 900 19 600 28 000 70 000
6. Постоянные коммерческие расходы 12 500 12 500 12 500 12 500 50 000
6.1. Расходы на зарплату 12 500 12 500 12 500 12 500 50 000
7. Всего коммерческие расходы 23 000 24 400 32 100 40 500 120 000

Последний этап оперативного бюджета – это бюджет административных (управленческих) расходов. Общие и административные (управленческие) расходы детализируются на переменные и постоянные операционные расходы.

Компания из примера не имеет переменных административных расходов. Ее постоянные расходы включают в себя оклады в размере 60 000 тыс. руб., арендные расходы в размере 15 000 тыс. руб.

и офисные расходы в размере 6 000 тыс. руб.

Бюджет административных расходов

ПоказателиБюджетный периодИтого1234
1. Переменные расходы
2. Постоянные расходы 20 250 20 250 20 250 20 250 81 000
2.1. Зарплата управленцев 15 000 15 000 15 000 15 000 60 000
2.2. Аренда 3 750 3 750 3 750 3 750 15 000
2.3. Офисные расходы 1 500 1 500 1 500 1 500 6 000
3. Всего административных 20 250 20 250 20 250 20 250 81 000

Удобным инструментом для бюджетирования и оперативного бизнес планирования, а также оперативного бюджетного контроля является «WA: Финансист. Бюджетирование». В программном продукте «WA: Финансист» в данной подсистеме есть возможность вести любые оперативные бюджеты, используя 7 стандартных аналитик, 4 дополнительных (пользовательских) и 3 дополнительных аналитики по каждой статье бюджетов.

Источник: https://www.1CashFlow.ru/operativnyy-byudzhet

Booksm
Добавить комментарий