Методики расчета показателей результативности деятельности госорганов и госслужащих

Проблема оценки эффективности деятельности государственных служащих в России

Методики расчета показателей результативности деятельности госорганов и госслужащих

Брыкова С. С. Проблема оценки эффективности деятельности государственных служащих в России // Молодой ученый. — 2018. — №25. — С. 58-60. — URL https://moluch.ru/archive/211/51580/ (дата обращения: 05.03.2020).



Значительную роль в жизни современного общества играет государственная служба. Во многом именно от деятельности госслужащих зависит устойчивое развитие государства в целом и повышение уровня жизни каждого гражданина в частности.

Её оценка в условиях быстро меняющейся социально-экономической среды становится насущной необходимостью, так как для обеспечения эффективной работы государственных органов требуется постоянное совершенствование методов управления и проведение мероприятий по повышению эффективности самих государственных служащих. Оценка деятельности госслужащих — это процесс определения эффективности их деятельности в ходе реализации целей и задач органа государственной власти в соответствии с их компетенцией, позволяющий получить существенную, значимую информацию для принятия дальнейших управленческих решений. [1]

В ряде экономически развитых стран в таких, как, например, США и стран-участниц Евросоюза внимание к данной проблеме приковано давно. Неудивительно, что ими было придумано множество способов и методов для проведения оценки эффективности работы государственных органов и госслужащих, однако следует понимать, что нельзя слепо перенимать их опыт.

При всяком «заимствовании» необходимо помнить о том, что Российская Федерация в сравнении с другими государствами имеет ряд особенностей, в соответствии с которыми нужно совершать поправки.

Во-первых, это масштаб нашей страны, во-вторых, не успевшее до конца трансформироваться с советских времен сознание граждан, в-третьих, многонациональность и существование своей специфики управления каждым регионом.

Притом нельзя слишком строго относиться к существующей в нашей стране системе оценки эффективности деятельности государственных органов и госслужащих, ведь в отличие от того же США у вставшей на «демократический путь» сравнительно недавно России не было в запасе такого количества времени для её выработки.

Основным методом оценки эффективности госслужащих в нашей стране остается аттестация, проводящаяся раз в три года в соответствии с Федеральным законом № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Также данным законом предусмотрено составление отзыва об исполнении гражданским служащим должностных обязанностей, содержащего оценку гражданского служащего по параметрам: эффективность и результативность профессиональной служебной деятельности гражданского служащего; квалификация; профессиональные и личностные качества (компетенции). Данный отзыв составляется непосредственным руководителем и может носить плановый характер, если предоставляется, к примеру, за аттестационный период, и неплановый, в случаях, когда необходимо получить информацию о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего для принятия кадровых решений.

Первый критерий — эффективность и результативность профессиональной деятельности гражданского служащего будет связан с эффективностью деятельности государственного органа в целом, в котором трудится оцениваемый.

Однако оценивать вклад отдельного работника в «общее» дело довольно сложно, ведь качество далеко не каждого управленческого решения можно отразить в цифрах.

И даже притом, что лучше непосредственного руководителя никто об этом вкладе знать и не может, здесь возникает иная проблема — субъективность.

На Западе для её преодоления с 1990-ых годов активно используется набирающий популярность по всему миру метод 360 градусов, заключающийся в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты.

Применяется он в основном в коммерческих организациях, его основные недостатки — это сравнительно большие затраты времени. Этот метод плохо подходит к государственным органам, потому что его клиенты — это большое, часто плохо поддающееся измерению количество граждан.

Также вызывает вопросы и то, каким образом вообще должна производиться подобная оценка.

В соответствии с Указом Президента РФ от 14 ноября 2017 г.

№ 548 [2] на ряду с такими основными показатели эффективности деятельности государственных органов, как «ожидаемая продолжительность жизни при рождении, динамика реальной начисленной среднемесячной заработной платы, динамика ВВП на душу населении и т. п».

выделяют также и оценку населением деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ (будет применяться с 1 августа 2018 г.), государственной власти РФ (будет применяться с 1 января 2019 г.).

Исходя из этого, можно сделать вывод, что в скором времени население получит возможность оценивать органы государственной власти в целом.

Несмотря на то, что до оценки населением отдельных чиновников ещё далеко — это огромный шаг в сторону повышения авторитета органов государственной власти в глазах народа, в завоевании большего доверия и обеспечения более эффективной «обратной связи» и прозрачности функционирования системы в целом.

При оценке госслужащего могут использоваться количественные и качественные показатели. К примеру, у работника отдела по приему обращений граждан — это может быть количество принятых и обработанных звонков, переданных в соответствующее ведомство писем, качественными же показателями будет скорость и точность их передачи.

В данном примере оценить личный вклад сравнительно просто, но как быть, если это, к примеру, работник министерства здравоохранения? Работу министерства в целом можно оценить по количеству открытых, отремонтированных медучреждений, оказанных услуг, их качество по уровню смертности и т. п.

Здесь уже необходимо применять специальную научную базу.

Зачем вообще проводить оценку эффективности деятельности госслужащих? Затем, чтобы талантливые и способные кадры не утекали в бизнес, разочарованные тем, что их вовремя не оценили и не дали продвижения по службе, а служили на благо стране.

То есть оценка должна быть направлена на поиск кандидатов на включение во внутренний кадровый резерв, на направление в случае необходимости некоторых кадров на переподготовку и повышение квалификации, на изменение кадрового состава в целях обеспечения большей эффективности функционирования государственного органа.

В заключении можно сделать вывод, что данная проблема довольно актуальна, однако над её решением в нашей стране уже работают. Пока же прогноз положительный, несмотря на то, что в нынешней системе оценки сохраняется субъективность.

Её можно преодолеть, грамотно заимствуя опыт других стран, адаптируя их под российскую специфику, или же выработать свою систему.

Однако следует также помнить, что затраты на внедрение и апробацию новых методов не должны превышать возможную пользу для государства и народа от их введения, особенно в условиях экономического кризиса.

Литература:

  1. Богатырева З. А. Критерии эффективности государственной службы в системе взаимодействия органов государственной власти. — В кн.: Государственная служба. Организация, кадры, управление. — Москва: Изд-во РАГС, 2009 г.

Источник: https://moluch.ru/archive/211/51580/

Использование технологии kpi на госслужбе

Методики расчета показателей результативности деятельности госорганов и госслужащих

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 6

В статье изложены основные принципы организации труда государственных служащих и их мотивации, рассмотрен пример целей и показателей эффективности в области развития государственного управления из зарубежного опыта, даны рекомендации по развитию персонала и его адаптации в коллективе.

Для чего нужны KPI государственной службе?

В настоящее время ключевые показатели эффективности в управлении персоналом государственных структур — один из передовых инструментов управления, активно внедряемый за рубежом. Но в России практика деятельности органов государственной власти далека от того, что принято называть высокоэффективной организацией.

Успешная реализация государственной стратегии развития вряд ли возможна без повышения эффективности управления на всех уровнях государственной власти. В этой связи важнейшей задачей является создание системы сквозных сбалансированных показателей (Balanced Scorecard сокр.

BSC) эффективности деятельности, министерств и ведомств, а также конкретных чиновников (персональных критериев успеха), которая должна быть интегрирована в стратегию развития государственной службы.

Словарь управления персоналом. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI) — это система измерений конкретных показателей эффективности деятельности отдельных субъектов (организаций, отделов, сотрудников) по выделенным направлениям, увязанная со стратегическими целями компании.

KPI — это количественные параметры, заранее выявленные, согласованные и отражающие главные факторы успеха ведомства или министерства.

В стратегии управления персоналом эти показатели включают в себя результативность работы государственных структур, их подразделений, эффективности работы государственных служащих, удовлетворенности персонала выполняемой им работой.

Актуальность применения технологии KPI обусловлена необходимостью формирования понятной и прозрачной для общества системы показателей эффективности работы государственных служащих.

Для того чтобы выстроить систему KPI с учетом российской специфики, очень важно научиться оценивать факторы, которые оказывают на нее влияние.

В данном случае система показателей должна строиться на предположении о том, что государственные органы функционируют в системе определенных внешних и внутренних ограничений и обладают определенными возможностями для осуществления своей деятельности, характеризуемыми показателями процесса и показателями результативности.

Стратегия в области управления персоналом государственных структур, определение целей ее деятельности входят в зону ответственности представителей высшего руководства министерств и ведомств, но реализуют намеченное именно сотрудники.

Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами ведомства и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах.

Для решения вопросов управления персоналом государственных структур такие показатели должны быть подобраны системно и сбалансированы относительно целей и стратегии того или иного государственного органа, поскольку результат деятельности государственного служащего невозможно адекватно оценить, не имея четкого представления о том, для чего он нужен.

Основными целями внедрения ключевых показателей эффективности в государственном секторе являются:

— стимулирование эффективности и качества работы органов, их подразделений и отдельных служащих;

— анализ соответствия функций служащих общественным потребностям;

— создание системы обратной связи чиновников с «клиентами» (потребителями государственных услуг);

— повышение прозрачности деятельности государственных органов.

В ряде субъектов Федерации по инициативе Минэкономразвития России (Самарская и Саратовская области, Краснодарский край, Таймырский АО, Республика Чувашия) уже проходят первые эксперименты по внедрению ключевых показателей эффективности.

Внедрение KPI позволяет увеличить контроль за деятельностью госслужащих со стороны общества, т.к. позволяет выстроить эффективную систему управления, направленную на результат. Результат должен быть обозначен в рамках измеримых обществом целей, поставленных Правительством РФ перед государственными служащими.

Кадровая составляющая реформирования системы государственного управления закономерно считается центральной. Внедрение технологии KPI позволяет определить результативность ведомств и министерств, их подразделений и отдельных работников.

Как мы уже отмечали, технология KPI основывается на стратегических целях государства в области управления кадрами, под которые подводятся конкретные показатели на заданный период времени. При этом цели, как и наборы показателей, могут меняться.

Понятие эффективности формируется, например, с помощью таких показателей, как рейтинги органов власти, доля выполненных в установленный срок заданий и поручений, доля госслужащих, повышенных в должности по итогам аттестации, отношение суммы выплаченной премии к штатной численности, соотношение расходов на государственное управление и осуществляемых им функций.

Приведем пример целей и показателей эффективности в области развития государственного управления, закрепленных за Секретариатом Кабинета министров в Великобритании (рис. 1).

Зарубежный опыт использования KPI

Цели и показатели эффективности деятельности

Секретариата Кабинета министров Великобритании

Стратегическая цель Секретариата Кабинета: поддержка деятельности Правительства и реализации программы реформ.

Цель 1: поддержка деятельности Правительства.

Показатель эффективности: повышение качества разработки политики министерствами путем:

— полного соблюдения требований процесса Оценки эффекта от введения правовых актов (ОЭВПА);

— исполнения Плана действий реформы регулирования, включая подготовку более 60 нормативных актов в рамках реформы регулирования к 2005 г.

Результаты, достигнутые к 1 января 2003 г.:

— оценка соблюдения ОЭВПА на декабрь 2002 г. составляет 92%;

— с 2001 г. введены в действие 12 нормативных актов в рамках реформы регулирования.

Цель 2: обеспечение достижение целей, поставленных премьер-министром в области развития электронных государственных услуг: 100% услуг предоставляются в т.ч. электронным способом к 2005 г., с существенным ростом электронных транзакций по ключевым услугам.

Показатели эффективности:

— доля государственных услуг, доступных в режиме реального времени;

— доля взрослого населения, получающая информацию о государственных услугах или пользующаяся ими.

Результаты:

— 54% государственных услуг доступны в режиме реального времени (март 2002 г.);

— 10,4% взрослого населения получают информацию о государственных услугах или пользуются ими (IV квартал 2002 г.).

Данные веб-сайта Казначейства Великобритании http://www.hm — treasury.gov.uk//performance//Cabinet_Office.cfm.

Рис. 1

Проблемы управления персоналом государственной службы

и использование KPI

В настоящее время многочисленные проблемы с управлением кадрами государственной службы можно сгруппировать в несколько основных блоков.

Первый блок проблем — недостаточная квалификация государственных служащих. Чиновники часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы государственного управления.

Сказывается недостаток профильного образования и опыта, не хватает профессиональных знаний, умений и навыков, на низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками.

Депрофессионализация чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава, уменьшения состава среднего звена управления в госорганах. Наиболее дееспособные кадры уходят из государственной службы в бизнес-структуры.

При этом существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих, по мнению экспертов, не только не способствует изменениям на государственной службе, но и часто, напротив, тормозит развитие кадрового потенциала государственной службы.

Система подготовки госслужащих требует модернизации, привлечения к преподавательской работе действующих профессионалов-практиков. Необходим пересмотр образовательных стандартов и создание условий для развития конкуренции на рынке образовательных услуг для государственных служащих.

Вторая общая проблема — проблема корпоративной культуры государственной службы. Ценности и нормы, морально-этические установки чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной государственной службе.

Таким образом, с одной стороны, чиновники, как правило, не удовлетворены положением дел, с другой стороны, они же негативно воспринимают любые изменения.

Внедрение кадровой технологии ключевых KPI позволит реализовать главную задачу в области управления персоналом, основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии с полученными результатами.

KPI могут найти свое выражение во внедрении дифференцированной оплаты труда, вознаграждении по результатам деятельности, открытых кадровых конкурсах — тех элементов реформы, которые могут положительно повлиять на изменения в традиционно сложившейся структуре управления кадрами.

Источник: https://hr-portal.ru/article/ispolzovanie-tehnologii-kpi-na-gossluzhbe

Оценка эффективности госслужащих

Методики расчета показателей результативности деятельности госорганов и госслужащих

В апреле 2016 года председатель Правительства РФ Дмитрий Медведев в своем письме Президенту РФ Владимиру Путину отметил, что государственное управление до сих пор «во многом сохраняет советские черты, опирается на старые методы контроля и мотивации и работает по инерции» (премьер-министра цитирует интернет-издание «Ведомости» ). По мнению премьер-министра, внедрение критериех оценки эффективности возложит на чиновников персональную ответственность за результаты их работы и положительно скажется на общей продуктивности.

К внешним предпосылкам создания системы оценки эффективности государственного и муниципального управления можно также отнести недостаточную клиентоориентированность: чиновник чаще всего не заинтересован в том, чтобы посетитель остался доволен качеством оказаной услуги или уровнем сервиса. Все это усугубляется внутренними проблемами: устаревшие кадровые технологии, высокий уровень иерархичности, дублирование функций, разница между предъявляемыми требованиями и действующим составом служащих.

Все эти факторы снижают качество работы госорганов в целом, нарушают преемственность, повышают затраты на оплату труда и себестоимость результатов труда, нарушают связь между органами власти и взаимодействие с конечным потребителем.

Почва подготовлена?

Цель реформировать систему управления государством поставлена давно, более 10 лет назад. Понятие эффективности государственного управления законодательно было введено в программе «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003–2005 годы)».

Программа дала принципиально новое понятие госслужбы как механизма государственного управления, разделила госслужбу по видам, упорядочила систему вознаграждений и пр. Федеральный закон № 79-ФЗ от 27.07.

2004 «О государственной гражданской службе Российской Федерации», созданный в рамках программы, связал оплату труда по отдельным должностям с «эффективностью и результативностью профессиональной служебной деятельности».

Однако этот документ — лишь подступы к решению проблемы, в нем нет ни слова о критериях и методиках оценки качества государственных услуг.

Более детально вопрос был рассмотрен в еще одной федеральной программе — «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009–2013 годы)». Одним из ожидаемых ее результатов была «система показателей результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих, дифференцированных по направлениям деятельности государственных органов».

Попыток разработать собственно критерии оценки госслужащих было несколько.

В 2012 году появилось Постановление Правительства РФ № 1284 «Об оценке гражданами эффективности деятельности руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти (их структурных подразделений) и территориальных органов государственных внебюджетных фондов (их региональных отделений) с учетом качества предоставления ими государственных услуг…». Согласно документу работу чиновников должны были оценивать граждане по пятибалльной шкале по ряду несложных критериев, в числе которых — время предоставления государственных услуг, вежливость и компетентность сотрудника, комфортность условий в помещении и пр.

Примерно в это же время по поручению Владимира Путина был разработан перечень KPI (ключевые показатели эффективности) для руководителей двух основных доноров бюджета — ФТС и ФНС. Для них сформулировали несколько конкретных целей и сроки достижения результата. Итоги эксперимента не публиковались, в открытом доступе нет даже данных, довели ли его до конца.

В 2013 году был представлен «Методический инструментарий по внедрению системы комплексной оценки профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих (включая общественную оценку)». Используемая на гражданской службе система оценки служащих должна включать:

  • оценку соответствия квалификационным требованиям;
  • оценку профессиональных качеств;
  • оценку результативности профессиональной служебной деятельности;
  • общественную оценку (для некоторых направлений профессиональной деятельности и должностей гражданской службы).

Разработчики этого инструментария для оценки результативности работы госслужащих изучили на мировые теории и взяли за основу ту же систему KPI. Документ содержит перечень основных показателей, единицы измерения, алгоритм вычислений и критерии оценки результатов.

«Наработок в этой сфере много. Минтруд РФ ввел интересную методику для подведомственных учреждений культуры, медицины, образования — тот самый эффективный контракт, в котором есть критерии оценки деятельности по результатам. Они завязаны на мотивации.

30 % ФОТ — это стимулирующие выплаты, которые назначаются именно с опорой на критерии, для каждого они свои.

Внедрять эффективный контракт начали с директоров, завучей, заведующих, потом распространили на учителей, врачей», — комментирует ситуацию Наталия Чевтаева, заведующая кафедрой управления персоналом Уральского института управления РАНХиГС, доктор социологических наук, профессор.

Аналогичные методики, по мнению эксперта, можно создать и для госслужащих. И делать это надо в два этапа. Сначала разработать параметры оценки органов власти. И для этого, по мнению Наталии Геннадьевны, с 2002 года уже накоплена обширная нормативно-методическая база.

«Вторым этапом будет создание конкретных критериев оценки деятельности госслужащих. При этом, как показывает практика, не стоит превращать эту работу в очередную кампанию, стремиться к 100-процентному охвату, разрабатывая критерии оценки для каждого государственного служащего. Здесь важен не охват, а измеримость показателя.

С какой категории государственных, муниципальных служащих целесообразнее начать? Скажем, с тех, чья профессиональная деятельность связана с государственными, муниципальными услугами.

Для каждой такой услуги (будь то получение паспорта или оформление земельного участка) уже разработаны регламенты. Раз четко прописана процедура, значит, проще выделить измеримые показатели уже для оценки деятельности каждого чиновника.

Ну и, конечно, все это имеет смысл, только если связано с мотивацией», — делится своим мнением Наталия Чевтаева.

Программа «Контур-Персонал Государственная служба» позволяет вести комплексную оценку деятельности государственных гражданских служащих с использованием ключевых показателей эффективности и общественной оценки их деятельности.

Узнать больше

Критерии для всех и каждого

сложность сегодня в том, какие критерии для оценки госучреждения и госслужащего взять за основу. В частном секторе итогом деятельности может быть исчисляемая прибыль, а как оценивать результаты работы специалиста налоговой инспекции или администрации муниципалитета?

Легко поддаются учету количественные показатели эффективности: число обработанных писем, отправленных ответов, принятых заявлений. Однако будут ли они отражать реальный вклад сотрудника в работу ведомства? Ведь многие службы процессные, а для системы KPI одной из главных требований — измеримость.

При этом она (измеримость) должна соотноситься с целями всей службы (например, снизил потери рабочего времени бригады на 10 %, снизил себестоимость изделия на 5 %), а не подтверждением того, что служащий «провел день не зря» (например, создал 5 документов).

Таким образом, необходимо сформулировать и выбрать такие показатели результативности, которые максимально отражали бы влияние на конечный результат и достижение целей всей службы.

«Конечно, надо учитывать, что те механизмы, которые работают в бизнесе, нельзя просто скопировать на госструктуры. Там есть прибыль, с которой можно все увязать. А в госслужбе что будет отправной точкой? Безусловно, можно выделить какие-то общие принципы менеджмента и от них отталкиваться.

Гораздо сложнее выделить сами критерии оценки деятельности госслужащего. Может быть, надо делать это выборочно, не для всех госслужащих.

Мне кажется, сейчас мы должны выбрать какие-то ключевые должности и создавать для них эффективные контракты», — считает представитель Уральского института управления.

Система KPI, о которой в апрельском письме Президенту РФ напоминает Дмитрий Медведев, уже давно и успешно используется во всем мире. Премьер-министр предлагает определить и создать для каждого российского министерства понятную профильную «приборную панель», которая будет учитывать в том числе и общественную оценку действий его сотрудников.

Разрабатывать ключевые показатели эффективности, по мнению премьер-министра, должна специальная комиссия, в которую войдут президент, председатель правительства, министры, депутаты и эксперты. Результаты оценки деятельности каждого чиновника и ведомства помогут оптимизировать работу министерств, развивать систему государственного управления.

«Я считаю, что решение создавать систему оценки деятельности госслужащих стратегически верное. Но если говорить о методиках и технологиях, тут пока больше вопросов, чем ответов.

Есть уже опыт, есть интересные пилотные проекты в регионах. Надо продолжать развивать и отрабатывать технологии с учетом специфики госслужбы.

Процесс уже идет, хоть и небыстро, но, я считаю, в правильном направлении», — резюмирует Наталия Чевтаева.

Источник: https://kontur.ru/articles/4327

Методики расчета показателей результативности деятельности госорганов и госслужащих

Методики расчета показателей результативности деятельности госорганов и госслужащих

Определение 1

Методика расчета показателей результативности деятельности госорганов и госслужащих – это порядок проведения оценки результата, достигнутого государственными служащими в процессе выполнения ими своих обязанностей.

В настоящее время не существует законодательно утвержденных методик оценки расчета показателей результативности деятельности госорганов и госслужащих.

Однако на практике существует заинтересованность в организации профессионального подхода к оценке результативности деятельности государственных служащих. В основе подхода к оценке результативности деятельности госслужащих находится интегральный метод, позволяющий оценивать рациональность поведения персонала, уровень профессионализма, квалификации и мастерства.

Основу оценки результативности деятельности госслужащих составляет регулярный мониторинг, подразумевающий проведения следующих действий:

  • во-первых, сбор и обобщение информации о деятельности госслужащих;
  • во-вторых, осуществлении наблюдения за деятельностью государственных служащих;
  • в-третьих, интервьюирование государственных служащих и так далее.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Методика расчета показателей оценки результативности деятельности госслужащих направлена на совершенствование требований к лицам, претендующим на замещение должностей в системе государственной службы.

К методикам расчета показателей оценки результативности деятельности государственных служащих исходя из международного опыта можно отнести следующие:

  • во-первых, методики оценки личностных профилей;
  • во-вторых, методики оценки поведенческого плана;
  • в-третьих, методики оценки отдельного сегмента результата деятельности;
  • в-четвертых, методики оценки, основанные на анализе служебных обязанностей, и так далее.

Основные требования к методикам расчета показателей результативности деятельности государственных служащих включают в себя:

  • повышение объективности оценки, сведение к минимуму субъективного фактора;
  • упрощение системы оценки;
  • обеспечение возможности дифференцированного подхода к оценке государственных служащих;
  • акцентирование внимания на возможности обжалования полученных результатов оценки и так далее.

Методика оценки личностных профилей госслужащих

Данная методика применяется для решения задач, обусловленных доминирующей ролью личности, к примеру, в органах пограничной службы, структурах правоохранительного назначения, армии и так далее.

Данная методика предполагает заполнение оценочного листа в форме таблицы, содержащей критерии важных качеств с профессиональной точки зрения, к числу которых относятся: пунктуальность, любовь к порядку, умение определять суть дела, самостоятельность в принятии решения, способность принимать решения и организовывать их исполнения и прочее.

По каждому критерию установлена шкала от единицы до пяти или десяти. Проставленные баллы по критериям формируют график, обозначающий личностный профиль. Как результат, возможное повышение осуществляется не только по количеству набранных баллов, но и сообразно выявленным способностям.

К числу преимуществ данной методики относятся:

  • исключение быстрой инфляции оценки результативности; во-вторых, отбор сотрудников по требуемым качествам согласно их продвижению по иерархической лестнице;
  • отчетливое прослеживание изменений развития личности государственного служащего;
  • унифицированные показатели отбора персонала.

Эта методика не лишена недостатков, к числу которых относятся:

  • во-первых, невозможность количественного сравнения сотрудников;
  • во-вторых, высокая субъективность оценщика.

Методика оценки поведения госслужащих

Данная методика предложена П. Смитом и Л.М. Кендаллом в 70-х годах XX века.

В основе методики находится оценочная рейтинговая шкала, имеющая четкую структуру. Методика основана на применении критических случаев, описывающих образцы поведения государственных служащих на рабочем месте, соответствующие выполнению задания – успешному или неуспешному.

Методика подразумевает выбор образца поведения, направленного на достижение определенного результата.

Данная методика предусматривает две разновидности:

  • во-первых, на основе поведенческой шкалы ожидания;
  • во-вторых, на основе поведенческой шкалы наблюдения.

Порядок действий при расчете показателей этой методики предполагает:

  1. приглашение экспертов к участию в заседаниях различных групп;
  2. описание экспертами основных изменений и характеристик работы, разработка ими конкретных этапов исполнения работы, распределение полученных результатов по определенным категориям;
  3. отказ от критериев, не попавших в определенную группу;
  4. присвоение числовых оценок определенным эпизодам;
  5. оценку каждого работника двумя непосредственными руководителями;
  6. проведение анализа полученных результатов.

Методика оценки деятельности госслужащих в определенном сегменте

Данная методика предполагает возможность количественного выражения результативности деятельности государственных служащих. Оценка служащих основана на среднем значении показателя, полученного путем суммирования баллов по всем критериям оценки.

К числу преимуществ данной методики относятся следующие:

  • во-первых, точность измерения, сочетающаяся с широким перечнем должностных обязанностей;
  • во-вторых, возможность отчета за выполнение служебных задач;
  • в-третьих, возможность выстраивания классификации, рангов служащих в ходе управления ресурсами.

При этом методика обладает рядом недостатков, к числу которых относятся:

  • излишняя бюрократизированность системы оценки, требующая заполнения значительного количества анкет;
  • решающая роль субъекта оценки;
  • неравные шансы оцениваемых во влиянии на определение целей;
  • наличие факторов, не зависящих от сотрудника, но способных повлиять на реализацию целей и так далее.

Источник: https://spravochnick.ru/gosudarstvennoe_i_municipalnoe_upravlenie/metodiki_rascheta_pokazateley_rezultativnosti_deyatelnosti_gosorganov_i_gossluzhaschih/

Booksm
Добавить комментарий