Бюджетирование как инструмент управления

Книга 1 Бюджетирование как инструмент управления

Бюджетирование как инструмент управления
Продукты и услуги Компании РиК > Книги > Серия книг «100% практического бюджетирования» > Книга 1 Бюджетирование как инструмент управления ISBN 978-5-902580-15-7

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

КАК ЗАКАЗАТЬ КНИГИ

Формат книги: А5.
Количество страниц: 396 стр.
Издание: шестое, переработанное и дополненное.
Переплет: мягкий.
Автор книги: Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель проекта bud-tech.ru.
Стоимость книги: 640 руб.

Книга 1 Бюджетирование как инструмент управления — это первая книга из серии «100% практического бюджетирования».

Цель Книги 1 Бюджетирование как инструмент управления – показать, что бюджетирование это именно инструмент управления, которым можно и нужно пользоваться, обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при попытке использования технологий бюджетного управления для своей компании. Казалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее, на многих российских предприятиях, к сожалению, бюджетирования нет. Точнее говоря, оно не работает или работает не в полную силу. Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто из компаний может похвастаться. Некоторые компании по факту просто «играют» в бюджетирование в том смысле, что бюджетирование в действительности не является никаким инструментом управления, тем более оперативного. Т.е. у компании существует своя текущая жизнь, которая проходит практически по тем же законам, что и раньше (до внедрения бюджетирования), а «немного в стороне» находится система бюджетирования. Иногда это бывает даже сложно сразу понять, т.е. кажется, что в компании действительно внедрено бюджетное управление, но когда начинаешь разбираться, то выясняется, что на самом деле все эти таблички и отчеты реально не используются на практике. Например, может выяснится, что многие сотрудники подразделений даже не знают о существовании бюджетов, которые они должны выполнять, или знают, но их не видели или не принимали никакого участия в их составлении и не занимаются проведением план-фактного анализа исполнения этих бюджетов и т.д.

Книга 1 «Бюджетирование как инструмент управления» является системообразующей во всей серии книг «100% практического бюджетирования». В этой книге закладываются основы современной эффективной системы бюджетирования.

Причем бюджетирование рассматривается именно как система управления, а не просто как процедура расчета бюджетных форм. Для того чтобы система бюджетирования работала необходимо правильно построить архитектуру бюджетной системы компании.

Именно поэтому данному вопросу посвящена отдельная глава Книги 1 «Бюджетирование как инструмент управления».

Введение

Раздел 1. Философия бюджетирования

Концепция бюджетирования»Великая сила» бюджетированияМифы и заблужденияПочему троится в глазах

Раздел 2. Что такое бюджетирование
Цели бюджетирования

Бюджетирование как …

Раздел 3. Проблемы бюджетирования
Проблемы бюджетирования как инструмента управления

Проблемы регламентации бюджетированияПроблемы финансового моделирования системы бюджетированияПроблемы финансовой структуризации компанииПроблемы организации участников процесса бюджетированияПроблемы постановки бюджетирования

Раздел 4. Архитектура бюджетной системы компании
Откуда берутся бюджеты

Ограничения и нормативыФинансовое бюджетированиеОперационное бюджетирование- Функциональные бюджеты- Бюджеты текущих проектов- Инвестиционные бюджеты- Бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО)

Раздел 5. Бюджетное управление компанией
Одномерный взгляд на жизнь

Плоское управлениеДаешь 3D бюджетирование!Интегрированная финансовая модель бюджетирования

Раздел 6. Побочные эффекты от бюджетирования
Вчера по 5, сегодня по 3, но маленькие

Лучше меньше да большеОт забора до обедаВ чем не прав клиентДоговор дороже денег

Раздел 7. Восемь факторов успеха бюджетирования
Иллюзия бюджетирования или остерегайтесь подделок!

Регламент системы бюджетированияИнтегрированная финансовая модель бюджетированияФинансовая структура компанииЭффективно работающая финансовая дирекцияАктивное участие генерального директораПодразделения, задействованные в процессе бюджетированияБюджетный комитет компанииОрганизация работы по постановке бюджетирования

Рубрика «Вопросы и ответы»ГлоссарийЛитератураАвтор Книги 1 Бюджетирование как инструмент управленияАлександр Карпов.

Андрей АндрейкоНачальник отдела информационных технологий компании «Роколор», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Мы находим «узкие места» и занимаемся их расшивкой
  • Стратегия автоматизации бюджетирования
  • Игорь БлюминФинансовый директор компании «Инкап», ЯрославльПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Проектное бюджетирование
  • Дмитрий ГраждановМенеджер проектов компании «Инкап», ЯрославльПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Проектное бюджетирование
  • Павел ЖитниковДиректор розничной сети «Узел развлечений» (группы компаний «Узел»), МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • У нас бюджетированию помогает СКИР
  • «Всем сестрам по серьгам»
  • Бюджетный «Узел»
  • Совет начинающим
  • Регламент бюджетирования продаж и коммерческих расходов
  • Три года на бюджет закупок
  • Куплю бухгалтерию. Недорого. Можно б/у.
  • Вместе решать проблемы легче
  • Николай КобляковПрезидент группы компаний «Узел», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Система управления ГК «Узел»
  • Основной бизнес-процесс СБЕ «Узел – Модератор» – хозяина бизнес-процесса управления ГК «Узел»
  • Руководитель СБЕ – не бухгалтер. Руководитель – продавец, стратег и маркетолог.
  • Андрей ЛарионовРуководитель группы Бизнес-инжиниринга и автоматизации Холдинговой компании, МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Классический «бюджетный треугольник»
  • Александр ЛессЧлен наблюдательного совета ОАО «Чугуевская топливная аппаратура», Харьковская областьПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Особенности организации финансово-экономического управления в многоуровневых производственных компаниях
  • Татьяна МуринаЭкономист по бюджетированию компании «Рембыттехника», ЧелябинскПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Наш «малыш» делает первые шаги
  • Цели и задачи системы бюджетирования компании «Рембыттехника»
  • Пока бюджетирование работает на троечку, но оно активно развивается
  • С небес на землю
  • Игорь СорокинФинансовый директор компании «Роколор», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Пока мы работаем на «хорошо»
  • Что такое бюджетирование в «Роколоре»
  • Подходы к автоматизации бюджетирования в «Роколоре»
  • Как используются финансовые бюджеты в «Роколоре»
  • Мы уходим от термина «железяки»
  • Регламент бюджетирования в «Роколоре»
  • Андрей СтрелецГенеральный директор корпорации «Омсквинпром»Подготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Бюджетирование в «Омсквинпроме»
  • Евгений ШустовНачальник планово-бюджетного отдела компании «Роколор», МоскваПодготовленные материалы (вставки в книгу):
  • Бюджет и ответственность в нашей компании связаны, но пока без четкого механизма мотивации
  • Иногда у менеджеров просто «руки не доходят»
  • Теперь у нас в компании просто так никого «не обрежут»
  • Коротко о последствиях
  • Всегда есть возможность договориться
  • Годовое и месячное бюджетирование у нас интегрированы
  • Взаимосвязи пока нет
  • Структура финансовой дирекции
  • В аналитической записке к бюджету главное не форма, а содержание
  • Регламент бюджетирования продаж
  • Регламент бюджетирования коммерческих расходов
  • Регламент бюджетирования производства
  • Регламент бюджетирования закупок
  • Регламент бюджетирования затрат на оплату труда
  • Регламент бюджетирования транспортных расходов
  • Регламент инвестиционного бюджетирования
  • Финансовая модель бюджетирования
  • Примечание: должности участников проекта и компании, в которых они работают, указаны на момент выхода первого издания книги. Описание системы бюджетирования, действующей в компании, также соответствует дате выхода первого издания книги.

    Источник: https://rik-company.ru/book1_budgeting.html

    60. Бюджетирование как инструмент финансового управления в организации

    Бюджетирование как инструмент управления

    Системабюджетовпозволяет установить жесткий текущийконтроль за поступлением и расходованиемсредств, создать реальные условия длявыработки эффективной финансовойстратегии предприятия. Составлениебюджетов является неотъемлемым элементомобщего процесса планирования, а нетолько его финансовой части.

    Процессбюджетирования –это целостная система планирования,учета и контроля на уровне предприятияв рамках принятой финансовой стратегии.

    Бюджет–это количественный план, подготовленныйи принятый для определенного периодавремени, показывающий планируемуювеличину дохода, которая должна бытьдостигнута, и (или) расходы, которыедолжны быть понесены с течение этогопериода, а также капитал, которыйнеобходимо привлечь для достиженияданной цели.

    Бюджетынужны предприятиям для достижениямногих целей. Они не только помогают впланировании экономической деятельности,служат основной для оценки эффективностидеятельности предприятия, но и используютсятакже как средства организации, контроляи стимулирования, т.е. являются инструментомуправления предприятием.

    Проводя финансовый анализ составленныхбюджетов предприятия, можно еще настадии планирования оценить финансовуюсостоятельность отдельных видов егодеятельности, различных подразделений,а также решить проблему оптимизацииденежных потоков, сбалансированностиисточников поступления денежных средстви их использования, определить объем иформы, условия и сроки внешнегофинансирования.

    Воснове построения системы бюджетированиязаложены определенные принципы:

    • принцип согласования целей предусматривает сбалансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач. Осуществляется это путем составления бюджетов снизу вверх. При этом руководство предприятия следит, чтобы интересы отдельных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами других подразделений этого же уровня, а также всего предприятия. Для этого проводят согласование бюджетных планов и их корректировку;
    • принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми полномочиями. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, которое конкретный руководитель (подразделение) может оказывать на затраты, выручку или другие показатели;
    • принцип гибкости предусматривает включение в систему как статичных, так и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж;
    • принцип анализа по отклонениям предусматривает регулярное отслеживание полученных результатов в сравнении с запланированными. Это помогает своевременно скорректировать либо сами бюджеты, в случае объективного изменения воздействующих факторов, либо работу их исполнителей, в случае субъективных недостатков в работе.

    Система бюджетногопланирования деятельности предприятиявключает процесс формирования бюджетов,разработку их структуры, а такжеответственность за их формирование иисполнение.

    Однаиз основных целей процесса бюджетирования– разработка определенной финансовойструктуры предприятия.В финансовой структуре выделяютсяцентрыфинансовой ответственности(ЦФО).

    К ЦФО, как правило, относятся теструктурные подразделения, которыереально влияют на общий результатдеятельности предприятия.

    Предпосылкамидлявыделения структурных подразделенийв центры финансовой ответственностиявляются:

    • региональная или производственная изолированность или завершенность хозяйственной деятельности структурного подразделения;
    • четко выделяемый объем производства;
    • способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке;
    • возможность нести полную ответственность либо за затраты, либо за доходы, либо за денежные потоки от своей деятельности (это условие обязательно для любых ЦФО).

    Наиболеераспространены центрыответственности затрат, продаж, прибылии инвестиций.

    Процессформирования бюджетов включает работупо составлению целого ряда бюджетовпредприятия в целом. Для организациибюджетного планирования деятельностипредприятия целесообразно создаватьна предприятии сквознуюсистему бюджетов,включающую основные (финансовые),операционные (функциональные) ивспомогательные группы бюджетов.

    Основные(финансовые) бюджетыпредприятия должны являться неотъемлемойчастью его бизнес-планов, а, следовательно,включать в состав три основных документафинансовой отчетности. К основнымбюджетам относятся бюджеты:

    • финансовых результатов (прибылей и убытков, доходов и расходов);
    • денежных потоков (движения денежных средств, денежных поступлений и платежей);
    • бюджетный (прогнозный) баланс.

    Всовокупности основные бюджеты составляютгенеральныйбюджет предприятия.

    Особоеместо в системе бюджетирования занимаютоперационныебюджеты. Именнос операционных бюджетов начинаетсяпроцесс бюджетирования на уровне всегопредприятия. Именно в них стекаютсяданные подразделений, за исключениемцентров прибыли.

    В состав операционныхвходят: бюджетыпродаж, производства, производственныхзапасов и целая группа затратныхбюджетов, инвестиционные бюджеты.

    Кзатратным относятся бюджеты прямыхзатрат на материалы и на оплату труда,производственных накладных, коммерческихи управленческих расходов.

    Вспомогательныебюджетынеобходимы предприятию для того, чтобыполностью охватить всю базу финансовыхрасчетов. Состав этих бюджетов формируетсяпредприятием самостоятельно, но наиболеераспространены бюджетыамортизации, распределения прибыли,налоговый, кредитныйи т.д.

    Алгоритм процессабюджетирования

    Разработкасистемы бюджетов начинается с составлениябюджета продаж.Объем продаж в стоимостном выражениирассчитывается методом прямого счетана основе цен, установленных на продукциюи услуги, и натуральных показателей попредполагаемым продажам. Разработанныйбюджет продаж используется для достиженияопределенных целей.

    Во-первых,для определения величины выручки отпродажи товаров, продукции, работ, услуг.Именно данные бюджета продаж служатоснованием для подготовки бюджетаприбылей и убытков, т.к. выручка в данномбюджете формируется по принципу переходаправа собственности, а не оплаты зареализованные товары и услуги.

    Во-вторых,для формирования денежного потокапредприятия, т.е. бюджета движения егоденежных средств. Чтобы рассчитатьбудущий поток денежных средствпредприятия, необходимо распределитьво времени планируемый объем продаж пофакту поступления выручки от продаж.

    Сэтой целью разрабатывается графикпогашения дебиторской задолженностипредприятия,для построения которого берутся данныео сформировавшемся коэффициентеинкассации выручки. Коэффициентинкассации выручкиопределяет долю дебиторской задолженности,оплаченной в конкретный период времениот момента отгрузки продукции.

    Длярасчета коэффициента инкассациинеобходимо создавать на предприятииреестры старения дебиторской задолженности.

    В-третьих,для определения остатков дебиторскойзадолженности предприятия. Расчет этихостатков необходим для того, чтобысформировать прогнозный баланспредприятия. Будущие остатки дебиторскойзадолженности можно рассчитать наоснове данных объема продаж и графикапоступления денежных средств от продажпо следующему алгоритму:

    дебиторскаязадолженность на конец периода =дебиторская задолженность на началапериода + объем продаж – объем поступленийденежных средств.

    Наоснове бюджета продаж строится бюджетпроизводства,для чего необходимо объем продажскорректировать на изменения в остаткахнереализованной продукции в течениепериода по следующему алгоритму:

    объем производства= объем продаж + остатки на конец периода– остатки на начало периода.

    Для определенияостатков нереализованной продукциицелесообразно рассчитать скоростьоборота на основе сложившейся финансовойотчетности.

    Бюджетпроизводства является основой длясоставления прямых затратных бюджетовпредприятия. Бюджетпрямых материальных затрат строитсяна основе либо установленных, либосредних затрат материалов на производствопродукции, т.е.

    находится в сильнойзависимости от качества нормированияна предприятии. При составлении бюджетапрямых затрат на оплату трудаберутся трудозатраты и расценки,установленные на предприятии.

    Это даетинформацию для подготовки следующихбюджетов.

    Во-первых,бюджета финансовых результатов. Прямыематериальные затраты и прямые затратына оплату труда включаются в себестоимостьпроданных товаров, продукции, работ,услуг.

    Во-вторых,бюджета движения денежных средств.Объем материальных затрат служит основойдля определения объема закупок материаловв предстоящем периоде. Определяя объемзакупок, необходимо учесть и движениеостатков материалов на складе предприятия.

    Для того чтобы правильно спланироватьотток денежных средств на приобретениематериалов, нужно разработать графикпогашения кредиторской задолженностипоставщикам за приобретаемые материальныересурсы.

    Дляформирования оттока денежных средствпо оплате труда строится графикпогашения задолженности по оплатетруда.

    На основеподготовленных расчетов можно определитьи будущие остатки кредиторскойзадолженности, данные о которыхнеобходимы, чтобы составить прогнозныйбаланс предприятия. Расчет остатковкредиторской задолженности осуществляетсяпо следующим алгоритмам:

    • кредиторская задолженность по оплате труда на конец периода = кредиторская задолженность по оплате труда на начало периода + начисленная заработная плата – выплаченная заработная плата;
    • кредиторская задолженность по материалам на конец периода = кредиторская задолженность по материалам на начало периода + объем закупок – объем оплаты.

    Всостав затратных бюджетов входит и рядкомплексныхбюджетов,которые составляются на основе единыхметодических подходов: все расходы вних группируются на переменные ипостоянные, выбирается объемныйпоказатель, в соответствии с которымкорректируются переменные затраты. Дляформирования денежного потока необходимоиз общей суммы, включаемой в эти бюджеты,исключить амортизацию, присутствующуюкак элемент затрат, поскольку начислениеамортизации не приводит к оттоку денежныхсредств предприятия.

    Источник: https://studfile.net/preview/5247280/page:10/

    Бюджетирование как инструмент управления

    Бюджетирование как инструмент управления

    В последние десятилетия внимание многих исследователей сферы фи-нансов приковано к проблеме развития и совершенствования бюджетирова-ния. Бюджетирование все чаще рассматривается управленцами как один из наиболее эффективных инструментов управления и именно поэтому в по-следние годы бюджетирование достаточно активно используется в практиче-ской деятельности отечественных компаний.

    В то же время, не взирая на неоспоримые преимущества, которые дает бюджетирование фирмам, активно использующим его в своей практической деятельности, учеными до сих пор не выработана его однозначная трактовка и назначение. Неудивительно, что отсутствие однозначности толкования отечественной методологии бюджетирования приводит к тому, что довольно часто данная система попросту не приносит компаниям желаемого эффекта.

    В современных условиях деловую активность компании характеризует ее возможность разрабатывать и реализовывать на практике стратегию, направленную на максимальное повышение ее рыночной стоимости. Именно система бюджетирования призвана эффективно управлять процессом реали-зации корпоративной стратегии и контролировать данный процесс на всех его этапах.

    Ничего непонятно?

    Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

    Бюджетирование является инструментом системы планирования, представленным в виде системы бюджетов. Данная система представляет собой стоимостное выражение целей компании.

    Бюджетирование призвано обеспечить эффективный контроль, а также анализ, оценку и корректировку про-цесса реализации стратегии фирмы.

    В целом, конечной целью системы бюджетирования является повышение эффективности функционирования компа-нии, а также рост ее рыночной стоимости.

    Замечание 1

    Основным критерием успешности работы системы бюджетирования является поддержка процесса реализации стратегии компании (или, другими словами, возможность данной системы управлять стратегией фирмы).

    Помимо всего прочего, бюджетирование можно рассматривать, как процесс анализа ранее принятых решений, посредством которого фирма оце-нивает целесообразность фактического использования своих активов.

    Основные компоненты бюджетирования как управленческой технологии

    Как управленческая технология, система бюджетирования включает в себя такие $3$ основных компонента:

    • технология бюджетирования, которая собой представляет формы и виды бюджетов, систему экономических и финансовых показателей, а также порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
    • организация процесса бюджетирования, предусматривающая форми-рование финансовой структуры фирмы (что, в частности, включает в себя: определение: центров финансовой ответственности, этапов бюджетного про-цесса, бюджетного регламента; систему внутренней документации, график документооборота и т. д.);
    • информационные технологии, которые позволяют не только разрабо-тать сценарии будущего финансового состояния компании, но также и осуще-ствить оперативный сбор, консолидацию и обработку фактических данных, которые необходимы для эффективного осуществления бюджетного кон-троля.

    Таким образом, система бюджетирования представляет собой органи-зованную совокупность следующих элементов:

    • структура бюджетов;
    • процедура формирования, согласования, а также утверждения бюдже-тов фирмы;
    • контроль фактического исполнения бюджетов;
    • нормативная база бюджетирования;
    • механизмы и типовые процедуры принятия управленческих решений и т. д.

    Этапы постановки системы бюджетирования

    В экономической литературе в основном выделяют пять этапов поста-новки системы бюджетирования:

    • $1$ – формирование финансовой структуры (разрабатывается модель структуры, которая позволяет установить ответственность за исполнение бюджетов, формируется система контроля над источниками возникновения доходов и расходов, в первую очередь, посредством определения центров финансовой ответственности);
    • $2$ – создание структуры бюджетов, посредством определения общей схемы формирования сводного бюджета компании;
    • $3$ – разработка системы процедур и методик управленческого учета, формирование учетной политики и т. д.;
    • $4$ – разработка регламента планирования, который определяет проце-дуры планирования, анализа и мониторинга причин невыполнения бюдже-тов, а также предусматривает текущую корректировку бюджетов;
    • $5$ – внедрение системы бюджетирования, проведение сценарного анали-за и т. д.

    Бюджетный процесс в любой компании должен начинаться с разработ-ки проекта сводного бюджета.

    Замечание 2

    На данном уровне следует оценить производственную программу, ее количественные и качественные параметры, изменения кредитной и ценовой политики, определить производственный потенциал фирмы и т. д.

    После этого проекту сводного бюджета необходимо пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления компании. По итогам бюджетного периода нужно осуществить анализ исполнения бюджета, выявить отклонения и объяснить причины их возникновения, а также принять соответствующие управленческие решения.

    Стоит подчеркнуть, что бюджетный процесс в компании должен осуществляться на постоянной основе. Другими словами, завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно по времени совпадать с разработкой бюджета на следующий год.

    Таким образом, все эти этапы происходят непрерывно, в строгой последовательности, что позволяет финансовой службе компании в процессе подготовки бюджета на очередной финансовый год учесть ошибки, недочеты и замечания, которые удалось выявить в результате анализа исполнения бюджета прошлого периода.

    В современных условиях наибольшей популярностью пользуются две основные формы составления бюджета:

    • фиксированный бюджет (который представляет собой его «классиче-ский вариант);
    • гибкий бюджет.

    В варианте с фиксированным бюджетом, показатели рассчитываются и утверждаются еще до начала планируемого периода и, при этом, не подлежат пересмотру. Характерной особенностью гибкого бюджета является то, что при необходимости на любом этапе развития компании в бюджет могут вно-ситься определенные корректировки.

    Некоторые фирмы практикуют так называемые «скользящие» или обновляемые бюджеты. В данном случае, при составлении бюджета на год, по истечению первого планового квартала осуществляется планирование еще на один квартал и т. д.

    При использовании подобного рода бюджета, у фирмы появляется возможность гибко адаптироваться к изменениям во внешней среде, действовать согласно уточненным целям, корректировать планы в зави-симости от достигнутых результатов, а также исходя из состояния экономической конъюнктуры.

    Благодаря использованию обновляемых бюджетов, прогнозы доходов и расходов становятся гораздо более точными, а плановый период, при этом, не изменяется.

    Таким образом, в современных условиях бюджетирование для дина-мично развивающихся компаний более чем актуально, поскольку оно, в первую очередь, способствует рациональному использованию финансовых ресурсов (повышается эффективность функционирования компании благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, материальных и финансовых потоков, а также систематическому контролю за ними).

    Замечание 3

    Кроме того, бюджетирование обеспечивает координацию деятельности и целевую ориентацию всех структурных подразделений фирмы, привносит конкретику при определении круга ответственных лиц по каждому направлению деятельности и каждой задаче, повышает в целом эффективность менеджмента и, в определённой мере, способствует снижению рисков. Бюджетирование повышает уровень прозрачности деятельности структурных подразделений как для топ-менеджмента, так и для акционеров и других стейкхолдеров.

    Источник: https://spravochnick.ru/finansovyy_menedzhment/byudzhetirovanie_kak_instrument_upravleniya/

    Бюджетирование как инструмент управления предприятием (Сафонова Н.А., 2004)

    Бюджетирование как инструмент управления

    До недавнего времени как зарубежная, так и отечественная экономическая теория рассматривала предприятие как систему для преобразования ресурсов в готовую продукцию определенного объема, структуры, качества и цены, которые всегда должны находиться в соответствии с общественным спросом. Ныне же идет переосмысление роли предприятия в обществе, осознание его институциональной роли как субъекта концепции и воспроизводства ресурсов, а также формирования будущих потребностей и тенденций.

    В последние годы несмотря ни на что экономика многих предприятий развивается весьма динамично. Ощутимые изменения произошли в видении перспектив, определении политики предприятия. Заметны существенные перемены и во внешней среде. Предприятию приходится противостоять таким явлениям как:

    — быстрые изменения на рынках сбыта;

    — уменьшение жизненного цикла продукции;

    — общее снижение сроков разработки новой продукции;

    — сокращение сроков поставок;

    — ужесточение конкуренции.

    Выбор стратегии имеет принципиальное значение для определения хозяйствующим субъектом своего будущего. Разработка стратегии и достижение намеченных в ней целей становится первоочередной задачей для предприятий современной России.

    В последние годы многие организации, стремясь решить экономические  проблемы, в качестве стратегических целей избирали идеи минимизации или максимизации показателей своей деятельности. Система стратегических целей предприятия может включать в себя следующие  целевые установки:

    ‑ максимизацию рыночной стоимости;

    ‑ максимизацию прибыли;

    ‑ минимизацию издержек;

    ‑ максимизацию финансовой устойчивости

    Однако, на наш взгляд, декларирование в качестве стратегических идей минимизации издержек, максимизации прибыли, финансовой устойчивости, рыночной стоимости и других параметров  выглядит несколько необоснованным.

    Современная наука управления выделяет два типа ключевых результатов: те, которые относятся к финансовой деятельности, и те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании, представленные в табл. 1.

    Таблица 1

    Стратегические и финансовые цели предприятия

    Финансовые цели

    Стратегические цели

    Более быстрый рост доходов

    Увеличение доли рынка

    Более быстрый рост денежных поступлений

    Более высокое и надежное положение в отрасли

    Более широкие пределы получения прибыли

    Повышение качества выполняемых работ, предоставляемых услуг

    Увеличение прибыли на вложенный капитал

    Расширение и улучшение номенклатуры услуг, работ

    Признание прочного финансового положения фирмы

    Повышение конкурентоспособности

    Более диверсифицированная база для получения прибыли

    Увеличение возможностей роста

    Стратегические цели сфокусированы на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения предприятия  на рынке в долгосрочной перспективе.

    Хотя и финансовым, и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения предприятия в долгосрочной перспективе. Действительно, когда у компании низкие финансовые показатели, внимание руководства сосредотачивается на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков.

    Очевидно, что предприятие, которое постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке. Следует подчеркнуть особую роль стратегии предприятия в условиях усиления тенденций неопределенности, связанной с конкуренцией как на национальных, так и на глобальном рынках.

    Понимая стратегию как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале» [5], коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации. Важнейшими целями существования любой организации являются:

    ‑ непрерывность ее деятельности на рынке, то есть выживание предприятия в условиях нестабильной, остро конкурентной среды;

    ‑ получение экономической прибыли или коммерческого эффекта;

    ‑ достижение экономического роста; 

    ‑ поступательное и постоянное развитие.

    Приведем систему целей организации, приняв за основу «упрощенную схему целей деятельности предприятия» Б. Коласа [6]. Схема, предложенная Б. Колассом, предусматривает три главные цели: выживание, прибыль, экономический рост. Однако, некоторые авторы, в частности В.С. Ефремов и Г.В.

    Бережнов, добавляют четвертую цель – развитие (рис. 1).

    Развитие при этом рассматривается как вполне определенная концепция более общего характера, нежели стратегия, и представляет процесс изменений хозяйствующего объекта, целью которых является достижение нового качественного состояния [1].

    Рис. 1. Система целей предприятия

    Действительно, особенно быстрое развитие в последние десятилетия получили знания в области стратегического менеджмента: управление изменениями, инновационный менеджмент и другие.

    Однако, возросший профессионализм стратегического менеджмента, по мнению Б. Райна, привел к росту неудовлетворенности состоянием финансовых функций в менеджменте. Такое положение, по его мнению, сложилось «отчасти из-за слишком медленного осознания того, что финансовые специалисты до сих пор используют старые теории менеджмента, лежащие в основе их профессий» [9].

    Современная наука предлагает широкий набор инструментов управления предприятием в зависимости от целей, стоящих перед организацией: одни методы направлены на анализ состояния организации и выявление перспектив ее дальнейшей деятельности; другие позволяют, ориентируясь на результаты анализа, быстро перейти к действиям; третьи оценивают эффективность того или иного решения или действия. Заинтересованность предприятий в создании четкой картины своего функционирования выражается, в частности, повышенным интересом компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии.

    В настоящее время многие российские предприятия испытывают необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами.

    Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятого предприятия решает контроллинг. Среди инструментов контроллинга особое место, по мнению автора, занимает бюджетирование.

    Рис. 2. Типология инструментов контроллинга по периодам действия (8)

    Бюджетирование ‑ это общее название методик финансового планирования. Наиболее часто используются две методики: бюджетный процесс и бюджетное планирование.

    Верно, на наш взгляд, пишет В.Е. Хруцкий: «Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений» [11].

    Бюджетный процесс – это методика определения граничных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая непревышение этих показателей в процессе ее исполнения.

    Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) – методика управления ресурсами организации, состоящая из:

    ‑ определения плана (бюджета);

    ‑ определения фактических показателей;

    ‑ определения отклонений;

    ‑ анализа причин, вызвавших отклонения;

    ‑ принятия решений на основе результатов анализа [7].

    Как видим, в основе механизма бюджетного управления заложен классический управленческий цикл (рис.3).

    Рис. 3. Механизм бюджетного управления предприятием

    Бюджетирование описывает ряд параметров, которые можно объединить в следующие группы: назначение (цели), функции, принципы, этапы внедрения,  технология бюджетного процесса и программное обеспечение.

    Очевидно, что предназначение бюджетирование находится во взаимосвязи с главными, стратегическими целями предприятия.

    Так, к примеру, когда стратегией предприятия избирается экономический рост, главной финансовой задачей становится рост капитализации, стоимости компании, а критерием оценки — темпы роста активов и оборота, важнейшей задачей бюджетирования  становится контроль за состоянием, структурой всех ее активов. Подчеркнем, что финансовые цели взаимосвязаны друг с другом, и для улучшения  финансового состояния предприятия необходимо одновременно добиваться реализации нескольких целей. Задачи, которые стоят перед системами бюджетирования, могут меняться в зависимости от приоритетов целей в конкретные периоды функционирования предприятия. Основное назначение бюджетирования современными исследователями видится в том, что бюджетирование – это основа:

    ‑ планирования и принятия управленческих решений;

    ‑ оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия;

    ‑ укрепления финансовой дисциплины [11].

    С точки зрения автора, бюджетирование – это внутренний рычаг управления собственными ресурсами предприятия, который оно может использовать для достижения стратегических целей и реализации своего потенциала.

    В действительности контроллинг располагает и другими полезными для целей управления инструментами.

    Но бюджетирование тем и отлично от других инструментов, что это комбинированный финансовый инструмент, призванный облегчить, с одной стороны, систему управления финансами предприятия, а с другой ‑  поддерживать принятие управленческих решений.

    Такие исследователи в области управления, как Д. Белл, П. Друкер и другие, констатируют факт произошедшей в сфере управления революции, суть которой заключается в изменении роли знания. «Управление, ‑ считает П.

    Друкер, ‑ это использование знаний для отыскания наиболее эффективных способов применения имеющейся информации в целях получения необходимых результатов» [4].

    Проблема же большинства предприятий состоит в том, что для принятия эффективных управленческих решений недостаточно информации о знаниях, которыми располагает организация.

    Чтобы принятие управленческих решений было успешным и эффективным, необходимо ассимилировать и аккумулировать знания и опыт предприятия. Аккумуляция знаний внутри предприятия не происходит автоматически: этим процессом нужно управлять.

    Именно бюджетирование может стать системой, способной аккумулировать знания предприятия о нем самом в такие формы, которые позволили бы предприятию более эффективно их использовать.

    То, как создаются и распространяются знания внутри предприятия ‑ исключительно важный вопрос.

    Ответственность за накопление и использование знаний должна распространяться на всех сотрудников предприятия. Необходимым условием обеспечения эффективного накопления знаний и опыта является применения механизмовделегирования полномочий, планирования, координации, организации, мотивации и контроля.

    Источник: https://creativeconomy.ru/lib/1055

    Booksm
    Добавить комментарий